I possibili percorsi per l'innovazione nei Psr 2014-2020

I possibili percorsi per l'innovazione nei Psr 2014-2020
Istituto Nazionale di Economia Agraria

Introduzione

Con il Regolamento UE 1305/2013, innovazione e trasferimento della conoscenza diventano una priorità trasversale alla politica di sviluppo rurale 2014-2020. In particolare, l’implementazione di tali azioni è orientata al rafforzamento dei sistemi territoriali della conoscenza e dell’innovazione, al fine di favorirne il migliore supporto allo sviluppo del capitale umano, sociale, relazionale e fisico delle aree rurali.
Inoltre, l’istituzione della Partnership Europea per l’Innovazione (Pei) indica l’intenzione di intervenire in maniera più efficace nel trasferimento dell’innovazione e della conoscenza, rimuovendo gli ostacoli alla creazione di reti fra le imprese, la ricerca e la divulgazione e promuovendo un modello interattivo e multiattore (Hermans, Klerkx & Roep, 2012; Dockès et al., 2011; Labarthe, 2008; Röling, 2009; EU Scar, 2012; World Bank, 2006). Tale modello si basa sulla cooperazione, sullo scambio di conoscenze e su metodi di intermediazione, in cui ciascuno può contribuire a costruire e migliorare la conoscenza.
Il Regolamento propone tre principali tipologie d’intervento: trasferimento di conoscenze e azioni di informazione (misura 1), servizi di consulenza, di sostituzione e di assistenza alla gestione aziendale (misura 2), cooperazione (misura 16)1. Queste misure sono attivabili anche in associazione con quelle relative agli investimenti aziendali, al fine di supportare lo sviluppo dell’innovazione dei sistemi socio-economici rurali: immobilizzazioni materiali (art. 17), sviluppo delle aziende agricole e delle imprese (art. 19), tecnologie silvicole e nella trasformazione, mobilitazione e commercializzazione dei prodotti delle foreste (art. 26), costituzione di associazioni e organizzazioni di produttori (art. 27).
Tale associazione di misure offre, di fatto, alle Autorità di Gestione del Piano di Sviluppo Rurale (AdG) la possibilità di disegnare una molteplicità di percorsi di innovazione e di trasferimento della conoscenza, che possono essere funzionali alle diverse esigenze di aziende e territori e ad un generale fabbisogno di rinnovamento della governance di sistema.
In particolare, tali percorsi possono essere individuali o collettivi. Il primo approccio, attivabile tramite le misure ad investimento, è caratterizzato dall’introduzione in azienda di una forma di innovazione/ammodernamento accessibile all’imprenditore, senza necessità di dover ricorrere a pratiche di sperimentazione o adattamento che richiedano l’intervento di altri soggetti (ricercatori, consulenti). Diversamente, l’approccio di tipo collettivo (attivabile tramite la misura 16) risponde al citato modello interattivo di innovazione, oltre che a specifiche esigenze di condivisione dei percorsi di sviluppo a livello di filiera/settore.
Di seguito, vengono analizzate le opportunità di implementazione di possibili percorsi collettivi d’innovazione e di azioni strumentali ad essi.

Cooperazione: i possibili percorsi dell’innovazione

Il cardine attorno a cui ruotano i possibili percorsi di innovazione realizzabili attraverso i Piani di Sviluppo Rurale (Psr) 2014-2020 è rappresentato dalla misura 16, che incentiva ogni forma di cooperazione tra attori dei settori agroalimentare e forestale che intraprendano percorsi collettivi di innovazione, attraverso tre principali forme di partenariato: a) gruppi operativi, b) cluster e network, c) altre forme di cooperazione tra operatori di diversi settori, incluse le associazioni di produttori, le cooperative e le organizzazioni professionali.
I percorsi di innovazione potenzialmente realizzabili in tale ambito sono molteplici (Figura 1) e possono avere una dimensione tecnica o tecnologica, strategica, di marketing, di tipo organizzativo e gestionale, progettuale e sociale.
Fra questi, i progetti attivati dai gruppi operativi nell’ambito dei Pei (sottomisura 16.1), i progetti pilota (sottomisura 16.2.a.) ed i progetti di sviluppo di nuovi prodotti, pratiche, processi e tecnologie (sottomisura 16.2.b.) (European Commission, 2014b) hanno la precisa finalità di produrre innovazione a livello aziendale.
Invece, le altre forme di cooperazione (cluster e network) previste dalla misura 16 possono essere strumentali all’introduzione d’innovazione in azienda o innescarla, come risultato di attività partenariali di collaborazione e scambio di conoscenza fra i diversi attori rurali.
Infatti, i cluster e i network, caratterizzati dalla messa in rete di diversi attori per la finalità di condividere esperienze e sviluppare capacità, servizi e prodotti nuovi e specializzati, possono divenire laboratori di idee innovative e favorire, ad esempio, l’attivazione di un progetto pilota o di sviluppo.

Figura 1 - Alcuni possibili percorsi di innovazione

 

Analogamente, anche i progetti attivabili con le sotto-misure dalla 16.3 alla 16.9, che perseguono principalmente obiettivi di aggregazione di soggetti e investimenti attorno a idee comuni di sviluppo (strategie di sviluppo locale, azioni congiunte finalizzate alla mitigazione del climate change), potrebbero prevedere anche la realizzazione di innovazioni di tipo sociale (metodi di governance o strategie di sviluppo locale), tecniche, di prodotto o di processo (produzione di bioenergie) non ancora implementate nelle specifiche aree rurali.

I percorsi innovativi

I gruppi operativi

Il finanziamento dei gruppi operativi sostiene la realizzazione di progetti che coinvolgono una molteplicità di attori, provenienti da diversi ambiti (ricercatori, consulenti, agricoltori, gestori forestali, imprese, associazioni, consumatori, gruppi di interesse e organizzazioni non governative, comunità rurali e altri soggetti interessati), con il comune obiettivo di individuare una soluzione innovativa e concreta per risolvere un problema o sfruttare un’opportunità.
Le peculiarità che contraddistinguono i gruppi operativi sono varie, a partire dal carattere stesso dell’innovazione, che promuove un approccio interattivo finalizzato a sviluppare nuove pratiche per le aziende agricole e forestali attraverso lo sviluppo dei risultati della ricerca, la realizzazione di nuove idee, il collaudo e l’adattamento di tecniche/pratiche esistenti a nuovi contesti geografici/ambientali.
I gruppi operativi si caratterizzano per essere gruppi di azione, nel senso che tutti i partner di progetto devono essere coinvolti attivamente nella definizione e attuazione dell’idea progettuale, attraverso un approccio bottom-up, e nella co-produzione di conoscenza, innescando un percorso collaborativo tra i soggetti appartenenti ai diversi ambiti, volto anche a colmare i gap esistenti fra ricerca e mondo produttivo. Essi sono, inoltre, project-driven, in quanto costituiti intorno ad un progetto d’investimento innovativo costruito su misura per le aziende aderenti al partenariato, e resulted-oriented, avendo il compito di elaborare un piano di sviluppo degli investimenti orientato al conseguimento di risultati specifici aziendali e della politica di sviluppo rurale (obiettivi del Pei). In questo senso, i gruppi operativi hanno una missione chiaramente finalizzata alla promozione dell’innovazione volta ad aumentare la produttività in termini di uso efficiente delle risorse, a favorire la riduzione delle emissioni e la mitigazione del climate change, ad accrescere la capacità di resilienza e di adattamento dei sistemi agricoli, a lavorare in armonia con le risorse naturali da cui l’agricoltura dipende.
Stanti queste condizioni, e trovando la necessaria corrispondenza con le focus area e priorità previste dalla programmazione, i progetti condotti dai gruppi operativi possono essere focalizzati su un’ampia gamma di azioni, dallo sviluppo di nuovi prodotti, pratiche, processi e tecnologie per l’implementazione e l’adattamento di innovazioni esistenti, ai progetti pilota, ad attività di filiera corta, progetti ambientali collettivi, e altro ancora (Eip – Agri, 2014a; European Commission 2014b).
Il percorso realizzabile attraverso il gruppo operativo rappresenta, di fatto, l’espressione più alta di integrazione delle azioni di trasferimento della conoscenza con quelle relative agli investimenti materiali (Cristiano, 2013). Infatti, i gruppi operativi sono chiamati a realizzare i loro progetti attuando azioni innovative mediante l’utilizzo di misure (formazione e informazione, utilizzo dei servizi di consulenza, investimenti materiali, impieghi in nuove tecnologie silvicole e nella trasformazione e commercializzazione dei prodotti delle foreste, costituzione di associazioni di agricoltori), che contribuiscano all’implementazione dell’innovazione a livello aziendale. Non è invece finanziato lo sviluppo di attività di ricerca nell’ambito del Psr, che può comunque essere svolta attraverso la partecipazione dei gruppi operativi ai progetti multi-attoriali finanziati da Horizon 2020.
Sebbene i percorsi delineati dai gruppi operativi debbano configurarsi per l’approccio bottom-up, è possibile, con opportuni criteri di selezione, indirizzare gli interventi su alcune aree di azione che corrispondano maggiormente agli obiettivi strategici del Psr. Analoghe considerazioni possono essere espresse riguardo alla dimensione ed alla composizione di ogni singolo gruppo operativo, su cui la Commissione non detta specifiche condizioni. Volendo incoraggiare la co-creazione e l’interattività durante l’attuazione dei progetti, i criteri di selezione potranno indirizzare verso una composizione mirata del partenariato finalizzata ad ottenere un sufficiente coinvolgimento di attori chiave con diversi tipi di conoscenza (European Commission, 2013), in grado di generare idee innovative ed amplificare la diffusione e l’utilizzo dei risultati. La stessa esperienza della misura 124 dei Psr 2007-2013 evidenzia l’utilità di promuovere la partecipazione attiva di istituti di ricerca e università e l’adesione diretta (non tramite rappresentanza) di un numero rilevante di imprenditori. Ciò, infatti, può favorire sia l’attivazione di meccanismi di emulazione e moltiplicazione di comportamenti collaborativi e innovativi, sia effetti di ricaduta più ampi lungo le filiere e nei territori rurali (Cristiano e Proietti, 2013).

I progetti pilota ed i progetti di sviluppo di nuovi prodotti, pratiche, processi e tecnologie

I progetti pilota ed i progetti di sviluppo di nuovi prodotti, pratiche, processi e tecnologie consentono di attivare percorsi di innovazione a partire dalle azioni piuttosto che dai soggetti, come avviene nel caso dei gruppi operativi.
Le due tipologie di progetto, pilota e di sviluppo, si sovrappongono significativamente, almeno per le condizioni con cui sono regolate. La differenza risiede essenzialmente nella specifica connotazione di sperimentazione che caratterizza i progetti pilota, i quali assumono il ruolo di strumenti di verifica dell’applicabilità di tecnologie, tecniche e pratiche in diversi contesti, consentendone l’eventuale adeguamento; i progetti di sviluppo, invece, sostengono essenzialmente l’adattamento di tecnologie già esistenti e collaudate, ma non ancora utilizzate.
A livello pratico, la scelta dei progetti pilota potrebbe essere orientata, ad esempio, a finanziare interventi, concertati dalle Autorità di Gestione con gli istituti di Ricerca/Innovazione e le Università, che abbiano una valenza strategica importante per determinate aree rurali/filiere. Peraltro, tali progetti potrebbero essere utilizzati anche per sperimentare forme di innovazione organizzativa e sociale che richiedano degli ambienti ‘protetti’ per essere sviluppate, come nel caso ormai noto degli agri-nidi, la cui costituzione necessita un forte dialogo interdisciplinare ed un reciproco adattamento fra normativa e servizio offerto.
In ogni caso, anche questa tipologia di progetti non può riguardare la sola ricerca, ma deve essere legata o accompagnata da attività pratiche, rilevanti per le aziende, come i campi sperimentali o le attività dimostrative. Inoltre, per le sue caratteristiche, il progetto pilota si presta ad essere legato a processi di sviluppo innovativo più ampi, come ad esempio quelli realizzati da gruppi operativi, cluster, network, o ai progetti di ricerca multi-attoriali finanziati da Horizon 2020.
Un elemento di tutto rilievo dei progetti pilota è l’assenza di limitazioni di tipo settoriale su produzioni e attori del partenariato. Questo potrebbe favorire lo sviluppo di innovazioni a carattere tran-settoriale, altrimenti solo parzialmente finanziabili con la politica di sviluppo rurale, come nel caso dell’impiego di piante officinali per scopi farmaceutici.
Per quanto riguarda invece la sotto-misura 16.2.b, sviluppo di nuovi prodotti, pratiche, processi e tecnologie, la Commissione fornisce la stessa descrizione prevista nel Reg. 1685/2006 per la misura 124, e quindi può essere implementata con modalità analoghe a quelle già sperimentate nella corrente programmazione. In tal senso, i progetti di sviluppo si configurano come lo strumento di utilizzo più idoneo per l’implementazione a livello aziendale di innovazioni non direttamente connesse agli obiettivi del Pei o che, comunque, non abbiano le caratteristiche per essere realizzate attraverso il gruppo operativo.

I percorsi strumentali all’innovazione

I cluster

Il cluster è “un raggruppamento di imprese indipendenti, comprese “start-up”, piccole, medie e grandi imprese, nonché organismi di consulenza e/o organismi di ricerca, destinati a stimolare l’attività economica/innovativa incoraggiando l’interazione intensiva, l’uso in comune di impianti e lo scambio di conoscenze ed esperienze, nonché contribuendo in maniera efficace al trasferimento di conoscenze, alla messa in rete e alla diffusione delle informazioni tra le imprese che costituiscono il polo” (art. 2, Reg. 1305/2013).
In letteratura, i cluster sono definiti come reti laterali intersettoriali che raggruppano imprese dissimili e complementari, collegate da competenze, tecnologie o input comuni, su un territorio caratterizzato una determinata specializzazione produttiva, (Porter, 1998; Oecd, 1999; Manley, 2003; Camuffo, Grandinetti, 2006). L’enfasi sull’estensione “laterale” delle attività, piuttosto che verso i canali di distribuzione e i clienti (estensione “verticale”), pone l’accento sulla capacità del cluster di generare conoscenze e promuovere dinamiche di apprendimento grazie alla prossimità e all’interazione cognitiva che si produce anche solo tramite la semplice condivisione di input o le stesse connessioni lungo la catena di valore.
In questa ottica, i cluster potrebbero rappresentare uno specifico canale di interconnessione permanente tra organizzazioni collegate, che operino magari in stretta vicinanza geografica l’una con l’altra, capace di generare vantaggi competitivi dalla condivisione di conoscenza, anche tacita.
A titolo esemplificativo, un cluster fra organismi diversi su un territorio con elevata specializzazione produttiva potrebbe offrire una serie di servizi in sinergia con altre misure del Psr, anche attraverso la realizzazione di infrastrutture: eseguire attività di attività di ricerca e di supporto per i produttori; realizzare attività dimostrative e di implementazione della ricerca; sviluppare nuovi prodotti, sperimentarli ed introdurli sul mercato (progetti pilota); mettere a disposizione attrezzature (serre, campi di prova, celle frigorifere, ecc.); provvedere a servizi di consulenza specialistici e azioni formative; dare avvio ad un progetto di innovazione per risolvere un problema specifico (gruppo operativo).
In questo senso, i cluster potrebbero essere orientati a percorsi specifici di formazione e apprendistato di giovani, attraverso il coinvolgimento di istituti tecnici superiori, università e aziende; oppure allo scambio di attrezzature e macchinari o di personale, nonché all’offerta di servizi di sostituzione e di consulenza aziendale globale, come accade nei progetti del Maschinenring nella P.A. di Bolzano2, Regionalwert AG in Germania e del Machine Ring in Scozia. Questi ultimi, letteralmente “anelli di macchinari”, sono gruppi di agricoltori finalizzati a ridurre i costi fissi aziendali attraverso lo scambio di macchinari, manodopera, servizi alle aziende. In Scozia, alcuni di essi si sono recentemente evoluti per includere una serie di funzioni aggiuntive, tra cui fornitura di formazione, scambio di prodotti, sostegno per lo sviluppo di energie rinnovabili.
Infine, il cluster potrebbe essere finalizzato alla messa in rete di imprenditori per lo scambio di conoscenza su pratiche aziendali specifiche (fra le altre, l’agricoltura biologica o multifunzionale), come accade nell’esperienza del progetto Crie Montado, in corso di realizzazione in Scozia3.

I network

I network hanno un’azione più ampia e meno definita rispetto ai cluster e hanno la finalità di aggregare una serie di attori che, condividendo i fabbisogni e le conoscenze, possono anche sostenere l’implementazione del Pei, attraverso l’avvio ed il supporto di gruppi operativi (European Commission, 2013).
Il loro ambito di azione può anche avere carattere trans-regionale/trans-nazionale e spaziare dalla cooperazione finalizzata alla realizzazione congiunta di una serie di attività (produzione, commercializzazione, ricerca, acquisti, condivisione di strumentazione e infrastrutture, scambi di conoscenza), fino allo sviluppo di una capacità sistemica di condivisione di conoscenze e informazioni, con il fine ultimo di promuovere processi di auto-apprendimento e social learning (cosiddetti knowledge networks o innovation networks).
Nell’ambito della politica per lo sviluppo rurale, la loro istituzione può certamente essere strumentale alla riconfigurazione e al consolidamento delle dinamiche relazionali interne ai sistemi regionali della conoscenza e del dialogo tra mondo della ricerca e dell’impresa.
In questo senso potrebbero andare, ad esempio, l’istituzione di un network di consulenti e imprese finalizzato allo sviluppo e implementazione di nuovi metodi di erogazione di servizi di consulenza e d’intermediazione, o di un network di formatori e imprese finalizzato a sviluppare e concertare le modalità di rilevazione sistematica dei fabbisogni d’innovazione delle imprese.
Un altro esempio è dato dalle esperienze già in atto relative alle reti degli agricoltori custodi, che vedono coinvolti agricoltori, ricercatori e amministrazioni locali impegnati a rispondere alle specifiche esigenze di gestione (manutenzione idraulica) dei territori montani.
Un’esperienza interessante è data inoltre dai Civic Food Networks, che promuovono nuovi atteggiamenti verso la produzione e il consumo di cibo e la ricerca di nuove forme organizzative fondate su una cooperazione sempre più stretta tra produttori e consumatori e basata su obiettivi condivisi di sostenibilità sociale e ambientale.
Inoltre, l’istituzione di network tematici fra attori (agricoltori, cooperative, ricercatori, consulenti, ecc.) che operano in un particolare comparto, potrebbe conseguire la finalità, ad esempio, di promuovere innovazioni sostenibili, attraverso la facilitazione di percorsi auto-organizzati di apprendimento su problemi di interesse comune. Come nel caso del programma NiAH – Networks in Animal Husbandry in corso di realizzazione in Olanda, che nel corso di un periodo di attuazione di ormai 10 anni ha visto coinvolti oltre 120 networks del settore zootecnico.
Infine, l’attuazione di network potrebbe essere prevista per stimolare l’attivazione di percorsi di investimento innovativo, che potrebbero poi trovare spazio in altre forme e azioni di cooperazione finanziate dalla misura 16 dei Psr: progetti pilota, progetti di sviluppo o gruppi operativi, i cui partenariati potranno essere composti dagli stessi attori del network, da una parte di essi, oppure da stakeholder esterni che siano interessati da quelle problematiche...
In generale, si può affermare che, indipendentemente dalle azioni attivate sui Psr, il network può costituire un ambiente collaborativo di apprendimento che favorisce la costruzione di conoscenza e l’acquisizione di competenze. Le metodologie interattive su cui fa leva sono in grado di innescare processi di apprendimento collettivo, che portano alla creazione di nuovi sistemi di conoscenza e di norme condivisi, e su tale base allo sviluppo di percorsi innovativi sul piano operativo e strategico.

Le azioni di supporto ai percorsi di innovazione

Per sostenere la nascita e il consolidamento di percorsi cooperativi di innovazione è necessario disporre di una serie di azioni strumentali che favoriscano il dialogo e la condivisione di conoscenze fra gli attori, lo sviluppo di processi di apprendimento, la disseminazione dell’innovazione e la sua applicazione pratica in azienda, sia internamente che esternamente alla partnership. A tal fine, è importante che le misure 1 (trasferimento di conoscenze e azioni di informazione) e 2 (servizi di consulenza) vengano previste nei piani di investimento di gruppi operativi e di altri progetti di cooperazione e che siano direttamente correlate agli investimenti da realizzare.
Inoltre, poiché le attività di cooperazione hanno la finalità di ‘traghettare’ il sistema dell’innovazione e della conoscenza attraverso una duplice transizione, da un’agricoltura convenzionale ad un’agricoltura sostenibile, e da un modello di innovazione lineare ad un modello di innovazione interattivo, è opportuno che gli strumenti di supporto introducano innovazioni di metodo e di processo in grado di accompagnare questo cambiamento.
In particolare, è auspicabile l’utilizzo combinato di approcci partecipativi, fra cui coaching, workshop (sottomisura 1.1), scambi e visite interaziendali (sottomisura 1.3), i quali facilitano la creazione di un ambiente di apprendimento dinamico e cooperativo. Tali approcci hanno la caratteristica di potenziare, attraverso l’interazione con altri individui, le capacità e le competenze possedute dal singolo, favorendo così l’instaurarsi di nuove relazioni, il confronto con diverse soluzioni gestionali, organizzative e produttive, lo sviluppo di competenze sociali, valorizzando gli agricoltori come agenti di cambiamento.
L’azione della misura 2 dovrebbe invece essere orientata a favorire la diffusione di competenze di intermediazione e di nuovi metodi di consulenza, non strettamente tecnici e individuali, ma volti a sviluppare in modo più efficace la capacità di dialogo e di apprendimento collettivo, secondo un approccio problem finding (individuazione di problemi rilevanti) e problem solving (attuazione di efficaci strategie di soluzione) (Proietti e Brunori, 2014), in grado di accompagnare la ricerca e facilitare il suo utilizzo da parte degli imprenditori, amplificando, di conseguenza, la diffusione e l’utilizzo delle innovazioni.
Tali azioni potrebbero, come evidenziato in precedenza, essere supportate attraverso l’utilizzo di particolari network tematici focalizzati sui metodi di erogazione dei servizi di consulenza e di intermediazione.
La creazione di reti di conoscenza, in generale, sarà strumentale per gli operatori al fine di accedere ad una molteplicità di informazioni, in forma organizzata, necessarie per stimolare e facilitare la formazione di partnership innovative.

Riferimenti bibliografici

  • Camuffo A., Grandinetti R. (2006), I distretti industriali come sistemi locali di innovazione, Sinergie, n. 24

  • Commissione Europea, DG Agri (2013), Regolamento (UE) N. 1305/2013 del Parlamento Europeo e del Consiglio del 17 dicembre 2013 sul sostegno allo sviluppo rurale da parte del Fondo Europeo agricolo per lo sviluppo rurale (Feasr) Com(2011) 627/3

  • Cristiano S. (2013), Introduzione al trasferimento di conoscenza e al concetto di innovazione, Rrn Magazine, n.7

  • Cristiano S., Proietti P. (2013), Farm Innovation through Rural Development Programmes: experiences and pathways of innovation in Italy, paper presentato al 21st Esee, Antalya, Turkey, 2-6 September 2013

  • Dockès A., Tisenkopf T., Bock B. (2011), WP1 : Reflection paper on Akis, Sub-deliverable of the Akis Cwg – WP1 – April 2011

  • Eip – Agri (2014a), Eip Operational Groups – Turning your idea into innovation, fact sheet [link]

  • Eip – Agri (2014b), Innovation support services, fact sheet [link]

  • European Commission (2014b), Draft guidance document. “Co-operation” measure. Article 35 of Regulation (EU) No 1305/2013 (version: May 2014), Brussels, Belgium

  • European Commission (2013), Draft Guidelines on programming for innovation and the implementation of the Eip for agricultural productivity and sustainability (version: November 2013), Brussels, Belgium

  • EU Scar (2012), Agricultural knowledge and innovation systems in transition – A reflection paper, Brussels: Commissione Europea

  • Hermans F., Klerkx L., Roep D. (2012), Structural conditions for dynamic innovation networks: a review of eight, online proceedings Ifsa 2012: Producing and reproducing farming systems, The 10th European Ifsa Symposium, Aarhus, Denmark, 1-4 July 2012. - Aarhus, Denmark : Ifsa, 2012, 1 - 11

  • Labarthe P. (2008), Innovation and Innovation Trajectories in Agricultural Extension Services, Proceedings of the 24th Annual Meeting, E.A.R.T.H. University, Costa Rica, Aiaee

  • Manley K. (2003), Frameworks for understanding interactive innovation processes, International Journal of Entrepreneurship and Innovation, n. 4(1)

  • Oecd (1999), Boosting Innovation: The Cluster Approach, Paris: Oecd

  • Porter M. E. (1998), Clusters and the New Economics of Competition, Harvard Business Review, November-December

  • Proietti P., Brunori G. (2014), Become a broker: the metamorphosis of an advisor, paper presentato a 11th European Ifsa symposium, Berlino, 1-4 aprile 2014

  • Röling N. (2009), Professionals in context: How robust is the normative model?, Irrigation and Drainage, Volume 58, Issue Supplement 2

  • World Bank (2006), Enhancing Agricultural Innovation: How to Go Beyond the Strengthening of Research Systems, Washington DC: The World Bank

  • 1. Per la codifica degli articoli del Reg. UE 1305/2013 in misure, si veda: European Commission, Guidelines for strategic programming for the period 2014-2020, Working Paper, version 2 of 13/12/2013
  • 2. www.maschinenring.it
  • 3. Le tre esperienze internazionali sono state studiate nel contesto del progetto di ricerca europea FamPath (www.farmpath.eu).
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