Un set di indicatori per misurare la qualità della governance nei territori rurali

Un set di indicatori per misurare la qualità della governance nei territori rurali
a Università di Padova, Dipartimento Tesaf
b Università di Padova, Dipartimento Territorio e Sistemi Agro-Forestali (Tesaf)

Stato dell'arte della materia

Generalità

Il termine governance sta suscitando un interesse crescente e, tra i ricercatori, si è intensificato un dibattito sul passaggio dal termine government a quello di governance partecipativa nella formulazione delle politiche e delle relative procedure decisionali (Secco et al., 2011). L'introduzione di questo nuovo approccio può essere visto come una reazione ai cambiamenti delle pratiche politiche, insieme con le realtà che mutano (Kjær, 2004), inclusa la crescente globalizzazione, la frammentazione dei sistemi politici (decentramento, processi di privatizzazione, ecc.), l'inadeguatezza della democrazia rappresentativa, il ruolo sempre minore degli strumenti di comando e controllo tradizionalmente realizzati con un approccio top-down. Tutto ciò va pure affiancato da un ruolo rilevante degli interessi economici, ambientali, sociali e dalla crescente domanda di comportamenti responsabili ed etici in una logica bottom-up (Coleman, 1990; Kjær, 2004; Shannon, 2006).
In generale si può definire la governance come un processo multidimensionale, che si svolge a vari livelli e che coinvolge una moltitudine di attori lungo un arco temporale di medio - lungo periodo. Secondo questo approccio, appare chiaro che il ruolo della pubblica amministrazione deve cambiare; l’Ente pubblico non è più l'unica fonte di potere decisionale: esso deve imparare a condurre e gestire le reti relazionali complesse del territorio dove opera, coinvolgendo il più alto numero di attori della società civile nei processi decisionali (CE, 2001), e ridistribuendo il potere tra diversi soggetti. Le idee-chiave che rappresentano queste nuove modalità di governance sono l'inclusione, il dialogo, il consenso, la condivisione, il networking, la multi-settorialità, la cooperazione, il coordinamento, la responsabilità e la partecipazione. Seguendo questo approccio, ci si attende che le pubbliche amministrazioni a tutti i livelli siano trasparenti, efficienti ed efficaci; ciò presuppone di coinvolgere e coordinare tutte le parti interessate (Kjær, 2004) attraverso l'adozione di meccanismi di governance innovativi. Inoltre, devono essere preparate alla responsabilità delle proprie azioni, e quindi ad essere valutate rispetto alle loro nuove capacità e compiti. In altre parole, le istituzioni pubbliche sono tenute a dimostrare di adottare correttamente le nuove pratiche di buona governance, dove il termine ‘buona’, sin dal 1989 (WB - Ard, 2009) quando la Banca Mondiale l’ha introdotto per la prima volta, sta ad indicare in primis che l’assegnazione e gestione delle risorse avvengono in modi efficienti, efficaci ed equi.

Richiami alla valutazione della governance nelle aree rurali

Alcuni principi chiave della buona governance sono stati definiti e adottati anche dall'Unione Europea nell'affrontare le politiche ambientali, agricole e rurali (EC, 2001). Questo nuovo orientamento ha portato, ad esempio, all'integrazione dell'approccio Leader nel Programma di Sviluppo Rurale 2007-2013. È questo uno degli esempi più avanzati delle politiche europee di tentativo di creare una governance partecipativa e multi-livello in territori extra-urbani. Tuttavia, gli strumenti di monitoraggio e di valutazione attualmente utilizzati dalla Commissione Europea per valutare le prestazioni delle amministrazioni nei programmi di sviluppo rurale e nello specifico nell’approccio Leader, non prendono in dovuta considerazione le acquisizioni di questo concetto.
Nella valutazione della qualità della governance appare necessaria una particolare cura nella specificazione delle dimensioni che compongono il concetto di governance, per evitare ridondanze o errori di misura che possano far decadere qualsiasi generalizzazione dei risultati ottenuti. In letteratura si trovano poche iniziative, soprattutto a livello locale, per valutare la buona governance delle politiche e dei singoli progetti. A livello internazionale, le iniziative di valutazione della governance si sono spesso limitate all’analisi e alla descrizione del contesto ove viene applicata, con un approccio orientato a risultati e relativi impatti, piuttosto che al processo di attuazione in sé. La qualità della governance è inoltre raramente valutata nel suo complesso: spesso le valutazioni si sono limitate ad una o poche dimensioni che la caratterizzano, quali ad esempio la partecipazione. Inoltre non è stata presa in considerazione la possibilità di misurare la capacità di creare reti tra i vari soggetti, che permettono il raggiungimento degli obiettivi sia individuali che comunitari. A livello nazionale ed europeo non esiste poi un consolidato di indicatori per una misurazione della qualità della governance speditiva e sistematica, soprattutto a livello locale.

Richiami alle dimensioni della governance

In figura 1 si riporta il quadro concettuale di riferimento con le principali dimensioni e sotto-dimensioni della governance utilizzate per valutare la qualità della stessa nella gestione delle risorse ambientali in aree rurali. Tale schema si rifà alla struttura gerarchica dell’insieme di principi, criteri ed indicatori tradizionalmente impiegati in alcune applicazioni settoriali, quali ad esempio l’esame della buona gestione forestale (Lammerts van Bueren and Blom, 1997). Il termine governance vi è scomposto in dimensioni e sotto-dimensioni chiave, seguendo lo schema di Bezzi (2007), che aiuta ad analizzare e valutare concetti ampi e complessi. L’intento è stato quello di rendere più facile l’individuazione di indicatori utili ad una misurazione delle varie dimensioni individuate. Alle due dimensioni tradizionali della buona governance, efficienza ed efficacia, sono state affiancate cinque ulteriori dimensioni: sviluppo sostenibile "glocale", partecipazione, trasparenza, responsabilità e capacità. Tale schema concettuale rappresenta una revisione e perfezionamento di una versione precedente, cui si rimanda per approfondimenti (Secco et al., 2010 e 2011)1. L’elenco e la descrizione degli indicatori a completamento dell’ultima colonna che compare in figura 1 costituiscono l’oggetto principale ed innovativo dei successivi paragrafi.

Figura 1 - Dimensioni e sotto-dimensioni della governance

Fonte: ns elaborazione da Secco et al. 2010 e 2011

Indicatori di buona governance

Lo scopo principale dell’articolo è la presentazione di un set di indicatori di rapida applicazione per la valutazione della buona governance nelle politiche riguardanti le risorse ambientali in ambito rurale su scala locale.

Assunzioni a base degli indicatori

Il set di indicatori ha lo scopo di offrire uno strumento utile ed "universale" nella valutazione della qualità della governance. Le assunzioni su cui si fonda la formulazione degli indicatori sono le seguenti:

  • l'obiettivo della valutazione della governance è l’Ente, o meglio l'Organizzazione (pubblica o privata), che svolge un ruolo importante nella gestione di un territorio e delle sue risorse naturali, attraverso politiche, programmi, progetti ed azioni; tale Organizzazione può essere ad esempio un Ente Parco, una Comunità Montana, un Gruppo di Azione Locale, una Ong ambientalista, ecc.;
  • l'arco di tempo considerato per la valutazione è di 5 anni: intervalli più lunghi porterebbero ad una distorsione dei risultati causata da problemi di memoria e dalla difficoltà nella raccolta dei dati, mentre intervalli più brevi non sono in grado di valutare l'intero processo di governance;
  • l'obiettivo principale è la valutazione della governance complessiva dell'Organizzazione (decisioni, progetti, politiche, ecc.)2, ma allo stesso tempo è possibile valutare i singoli progetti in quanto gli indicatori possono essere divisi per le 4 fasi di un progetto (Jugdev e Muller, 2005, citando Pinto e Prescott, 1990): a) concettualizzazione (dall’idea al programma), b) pianificazione (dalla stesura delle proposte alle decisioni politiche finali), c) esecuzione (dalla progettazione al monitoraggio per attuare le azioni operative) e d) conclusione (analisi ex-post);
  • i dati a base degli indicatori devono godere di chiare note operative e riferimenti agli strumenti di raccolta, in modo da permettere una corretta interpretazione degli stessi;
  • gli indicatori vanno riferiti sia ai fatti che alle percezioni; gli elementi di soddisfazione vengono valutati in un intervallo 1-10, mentre tutti gli indicatori oggettivi si basano su risposte dicotomiche (questa scelta permette di avere uno strumento pratico e facile da usare, flessibile nell'adattarsi ai diversi contesti);
  • la selezione prevede solo indicatori descrittivi (e non prescrittivi); due i motivi principali che hanno portato a questa scelta: a) gli indicatori costituiscono una sorte di guida da cui l'Organizzazione stessa (Parchi, Gal, ecc.) può iniziare a valutare anche da sola il miglioramento delle proprie prestazioni; b) non sembra possibile definire a priori un livello minimo di buona governance adatto a tutti i contesti socio-economici ed istituzionali attraverso indicatori prescrittivi: questi avrebbero bisogno di essere adattati al contesto locale e di essere ‘validati’ almeno attraverso una consultazione di esperti (quando non di rappresentanti governativi e/o della società civile), ma le opinioni su un termine ampio e complesso come quello della governance possono essere molto diverse (ambientalisti, imprenditori, etc.);
  • vengono utilizzati solo indicatori di processo, e non di risultato.

Genesi e natura degli indicatori

La metodologia utilizzata per mettere a punto il set di indicatori ha previsto più fasi: 1) adeguamento di indicatori già esistenti in letteratura e trasformazione di indicatori basati su interviste ad esperti; 2) creazione di nuovi indicatori; 3) test di un primo set di indicatori in due casi studio.

1. Nella prima fase sono stati presi in considerazione quegli indicatori, già noti ed utilizzati in letteratura per valutazioni a livello nazionale/internazionale3, che potevano essere adattati anche ad un contesto locale. In tabella 1 vengono illustrati alcuni esempi. Questo processo ovviamente non è stato sempre possibile in quanto il livello di dettaglio richiesto da indicatori su scala locale è superiore a quello di indicatori che sono stati costruiti per confrontare fra di loro situazioni di livello nazionale ed internazionale (Gibson et al., 2000). Nel caso ad esempio della dimensione Partecipazione, l’indicatore utilizzato per le valutazioni a livello nazionale/internazionale presenta dei limiti, quali l’impiego di diverse unità di misura e conseguenti difficoltà di risposta e di aggregazione delle informazioni per l'analisi; inoltre, in fase di comparabilità mancano chiari riferimenti temporali. In riferimento alla dimensione Trasparenza, nel primo caso la trasformazione proposta implica solamente una maggiore concretezza operativa; nel secondo caso, la formulazione dell’indicatore utilizzato a livello nazionale/internazionale presenta quattro possibilità di risposta, in cui la percezione e la conoscenza dell’esperto è fondamentale, e dove i due "aspetti" della questione (apertura e trasparenza) vengono analizzati congiuntamente.

Tabella 1 - Esempi di fonti, domande e indicatori utilizzati a livello nazionale/internazionale che possono essere adattati al contesto locale. Fonte: nostra elaborazione

2. Nella seconda fase il set preliminare di indicatori è stato integrato con alcune proposte ex-novo di indicatori, partendo dalle definizioni delle dimensioni e delle sotto-dimensioni chiave della governance (Da Re, 2012). Nella predisposizione di tali indicatori sono stati utilizzati anche alcuni indici che derivano dall’applicazione della Social Network Analysis (Sna), per meglio valutare quegli aspetti della governance più inerenti alla capacità dell’Ente di creare e gestire reti complesse di attori nel territorio e tra livelli decisionali diversi. In tutto, 13 indici - propri della Sna ed utilizzati in altri studi simili (Hirschi, 2008, Ingold et al., 2010, Franceschetti, 2009) – si sono rivelati particolarmente funzionali alla creazione di indicatori della qualità della governance. Tali indicatori, che per motivi di sinteticità non vengono descritti nel dettaglio, forniscono informazioni sulla natura, sulle dinamiche e sulla intensità delle relazioni ed interazioni esistenti tra gli attori a vario titolo interessati alla governance attuata nel territorio dell’Ente oggetto di valutazione. In particolare, permettono di descrivere l’esistenza e la direzione di flussi di scambio tra gli attori (sia di informazioni che di collaborazioni, formali o informali), la centralità degli operatori pubblici rispetto al network di tutti gli attori, il potere informativo dei vari attori, la loro rappresentatività nel processo decisionale e l’eventuale presenza di divergenze (conflitti latenti o in corso). Questi dati, cosiddetti relazionali relativi alla struttura, densità e dinamiche del network esistente tra i vari soggetti locali interessati all’operato dell’Organizzazione o Ente valutato, rimandano informazioni utili a descrivere soprattutto alcune sotto-dimensioni chiave della governance (Efficacia, Partecipazione e Capacità).

3. Nella terza ed ultima fase il set iniziale di indicatori è stato testato in due casi studio4 . Per verificare la funzionalità dello strumento, si sono infatti effettuate due valutazioni pilota applicate ad Enti Parco, in due contesti diversi. Le informazioni in base alle quali sono stati calcolati gli indicatori sono state raccolte tramite due questionari. Il primo, prevalentemente orientato alla raccolta di dati oggettivi (esistenza o meno di documenti, procedure, etc.), è stato somministrato ai funzionari dell’Ente valutato e prevede domande con risposta dicotomica di facile rilevazione. Il secondo, prevalentemente orientato alla raccolta di dati soggettivi (percezioni, informazioni relazionali, etc.), è stato somministrato a varie categorie di stakeholder, a vario titolo interessate alle attività dell’Ente valutato. Per meglio cogliere alcuni aspetti complessi ed intangibili della governance e come metodo di controllo, esso include alcune domande di natura qualitativa. Gli stakeholder da intervistare sono stati individuati attraverso un campionamento non probabilistico a “palla di neve”: l’Ente oggetto di valutazione fornisce una prima lista di attori che vengono ritenuti determinanti per la gestione del territorio, cercando, dove possibile, di fornire almeno un nominativo per ciascuna delle 7 categorie (Comuni, altri Enti Pubblici, Esperti, Turismo, Ricezione, Attività ricreative, Produttori). La lista viene successivamente ampliata se durante il primo ‘round’ di rilievi gli intervistati ritengono che l’elenco dei nominativi sia incompleto5 . Questo approccio, pur avendo alcuni limiti , ha l’indubbio vantaggio di consentire una rapida e chiara individuazione del campione di riferimento rispetto al quale effettuare la valutazione. Le alternative a questo approccio presentano altrettante problematiche: un campionamento casuale degli attori, teoricamente includibili nella valutazione della governance dell’Ente, non sarebbe percorribile poiché la popolazione di riferimento non è nota a priori; la limitazione ai soli attori formalmente coinvolti nel network dell’Ente, ridurrebbe di molto il campo applicativo dello strumento, in quanto non consentirebbe di avere una panoramica esaustiva sul territorio.

I risultati ottenuti da questi casi applicativi hanno consentito di scremare il numero iniziale di 93 indicatori in quello definitivo di 78. Alla base di tale scrematura sono stati considerati tre criteri: 1) disponibilità ed accessibilità dei dati (sono stati cioè eliminati quegli indicatori per cui era risultato difficile il reperimento di dati e informazioni); 2) analisi di correlazione ed odds ratio fra le variabili all’interno di ciascuna sotto-dimensione6, verificando i risultati attraverso il confronto con alcune variabili controllo appositamente inserite nei questionari; 3) eliminazione degli indicatori con evidenti incongruenze, grazie anche al confronto logico fra i risultati ottenuti (dalle interviste nei due casi studio) e quelli attesi (dalle valutazioni qualitative fornite da testimoni privilegiati nei due contesti).

Il set di indicatori proposti

In tabella 2 viene riportato l’elenco dei 78 indicatori selezionati, suddivisi per dimensione e sotto-dimensione , con una sintetica descrizione e il dominio di variazione.

Tabella 2 - Set di indicatori.

Fonte: nostra elaborazione.
Sna= Indicatori derivanti dagli indici di Social Network Analysis * il range degli indicatori si divide in tre tipologie:
- scala di Likert [1-10], per le percezioni degli intervistati
- percentuali [0-100]
- indici dicotomici [0-1] e somma di indicatori dicotomici [0-2; 0-3; 0-4; 0-7; 0-8]

Possibili applicazioni del set di indicatori

Dalle osservazioni condotte nei due casi studio esplorativi, il set finale di indicatori – in forza anche di strumenti operativi predisposti ad hoc7 - è apparso speditivo e di facile applicazione (quindi poco costoso)8 , sia da parte di valutatori esperti che da parte di personale interno di organizzazioni ed enti anche di piccole dimensioni per una eventuale auto-valutazione.
Gli indicatori di buona governance intendono fornire uno strumento con il quale ogni Ente possa, attraverso una metodologia speditiva, valutare le proprie performance rispetto ad un modello ideale di buona governance, ovvero di una governance basata su principi di sostenibilità, efficienza, efficacia, partecipazione, trasparenza, responsabilità e capacità. I risultati di una valutazione basata sugli indicatori qui proposti consentono all’Ente: a) di identificare i punti di debolezza e di forza su cui può decidere di intervenire per migliorare nel tempo il proprio operato rispetto alle dimensioni chiave della governance; b) di comunicare ai decisori politici, agli investitori e ai cittadini stessi le performance misurate. Per rendere opportunamente sintetiche, e quindi di più immediata comprensione, le informazioni relative alle prestazioni complessive di un Ente, risulta utile (e a volte necessario) disporre di un dato di sintesi, quale quello fornito da un indice composito. A tal riguardo viene suggerito un indice composito a partire dagli indicatori proposti. Bisogna tener presente che i dati, su cui gli indicatori sono costruiti, si basano sia su dati binari che continui. È necessaria pertanto una normalizzazione di quest’ultimi, trasformandoli in un range fra 0 ed 1. A tal fine si propone una normalizzazione ‘sopra e sotto’ la mediana, che restituisce un valore massimo pari ad 1 se il dato si trova sopra il terzo quartile della distribuzione, 0 se si trova sotto la primo quartile, e 0.5 negli altri casi. L’aggregazione dei valori finali viene operata all’interno di ogni singola dimensione chiave della governance (per un totale quindi di 7 indici compositi), assegnando ugual peso alle sotto-dimensioni e non ai singoli indicatori all’interno della dimensione.
La figura 2, a titolo puramente esemplificativo, mostra come i valori di tali indici compositi, riferiti alle 7 dimensioni chiave della governance, possono essere rappresentati in forma sintetica. L’esempio riguarda il caso studio di un Ente Parco. Come è facile osservare, emergono chiaramente nell’esempio i settori della governance in cui l’Ente valutato è più debole (partecipazione ed efficienza) e quelle invece in cui è più avanzato (sostenibilità, trasparenza, accountability). 

Figura 2 - Le performance di un Ente Parco rispetto alle 7 dimensioni chiave della

Conclusioni

Il set di indicatori proposti può costituire un’adeguata base di lavoro per la misurazione della qualità della governance in aree rurali. Dalle analisi sperimentali dei dati raccolti nei due casi studio si può giungere ad alcune conclusioni sia sull’applicazione del quadro teorico-concettuale, che sullo strumento operativo nel suo insieme.
Rispetto al quadro teorico-concettuale (Figura 1), da cui deriva il set di indicatori, le evidenze empiriche (sia qualitative che quantitative) portano alle seguenti considerazioni sulle 7 dimensioni chiave della buona governance:

  1. La dimensione dello ‘Sviluppo sostenibile glocale’ è complessa perchè si è visto che la percezione degli stakeholder sul concetto di sostenibilità tende a sovrapporsi solo con l’ambito ambientale, mentre gli impatti sociali ed economici non vengono considerati.
  2. L’efficienza dell’Ente è valutata con difficoltà dagli intervistati i quali si focalizzano prevalentemente sulle inefficienze (sprechi economici, mal governo, etc.) più rilevanti; inoltre la raccolta dei dati finanziari si è rivelata assai dispendiosa.
  3. L’efficacia di un Ente dipende in buona parte dalla sua capacità di coordinarsi con gli altri attori del territorio. La valutazione da parte degli attori si è rivelata facile solo rispetto ai progetti più concreti.
  4. La partecipazione è il tema maggiormente dibattuto e sentito dagli intervistati, ed i risultati qualitativi interrogano il ricercatore sull’efficienza di un approccio partecipativo, sulla difficoltà di non creare troppe aspettative e su chi deve partecipare a tutte le fasi progettuali. La complessità della dimensione ha obbligato all’uso di molte sotto-dimensioni per meglio estrarre degli indicatori adeguati.
  5. La trasparenza si è rivelata essere la base della governance, ma non è sufficiente per creare una ‘buona governance’.
  6. L’accountability è la dimensione più difficile da comprendere e valutare da parte dei rispondenti.
  7. La capacità di un Ente viene spesso percepita rispetto solo alla persona con cui il rispondente si trova maggiormente in contatto e non all’Ente nel suo complesso.

Nonostante il numero di indicatori (Tabella 2) possa sembrare elevato9 , si può affermare che lo strumento di analisi proposto, finalizzato alla valutazione della buona governance di enti ed organizzazioni che operano in aree rurali10 , sia uno strumento speditivo, grazie all’elevato numero di domande che prevedono risposte dicotomiche e grazie alla costruzione di indicatori basati su dati primari facilmente raccoglibili.

Riferimenti bibliografici

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  • 1. Il quadro teorico-concettuale è stato testato e migliorato grazie ai commenti ed alle critiche costruttive ricevuti durante seminari e conferenze, e grazie allo screening svolto su 6 casi studio (Secco et al., 2010 e Secco et al. 2011).
  • 2. Quando un indicatore valuta i programmi ed i progetti, esso non si riferisce necessariamente al numero totale di programmi o progetti, ma potrebbe essere sufficiente che l'indicatore sia soddisfatto per uno o alcuni di essi: in questo modo, viene effettuata una valutazione più globale e si evita il problema della valutazione dei progetti troppo piccoli in quelle organizzazioni che realizzano progetti su larga scala o portano avanti un numero troppo elevato di progetti ed iniziative.
  • 3. In particolare, ma non solo, sono stati adattati indicatori tratti da Wgi (Banca Mondiale), Fgdt (Ard – WB) (2009), Gfi (World Resource Institute) (2009), Famfg (Profor/Fao) (2011) e le valutazioni dei Programmi di Sviluppo Rurale della Commissione Europea.
  • 4. Si tratta del Parco Nazionale Dolomiti Bellunesi (Pndb), nel Nord Italia, e del Parco Nazionale Durmitor (Pnd), in Montenegro. Il primo (Pndb) è stato costituito nel 1993 ed è divenuto sito Unesco nel 2009, l’area protetta ha una superficie di circa 32.000 ha ma il territorio del parco interessa 15 comuni montani, con una popolazione residente di 80-100.000 persone; l’Ente Parco dispone di 14 persone tra funzionari e impiegati, cui si affiancano 35 agenti del Cfs (Cta) per il controllo sul territorio. Il secondo (Pnd) è stato costituito nel 1952 e nominato sito Unesco nel 1980; l’area protetta copre circa 39.000 ha, interessa 3 comuni, con una popolazione residente di circa 3.000 persone. Lo staff include 25 persone tra funzionari e impiegati.
  • 5. In entrambi i casi studio la selezione del campione di stakeholder si è conclusa in due ‘round’; in un caso gli intervistati sono stati 13 (100% del campione), nell’altro sono stati 43 (78% del campione).
  • 6. La tabella completa prevede anche ulteriori elementi, quali l’unità di misura, il codice dell’indicatore, le variabili utilizzate e gli accorgimenti per raccogliere i dati necessari per calcolare l’indicatore; per motivi di spazio queste informazioni sono state omesse.
  • 7. Gli strumenti operativi per l’indagine finalizzata al rilievo dati per il calcolo degli indicatori comprendono: una lista dettagliata degli indicatori, con il codice, una descrizione generale, le domande di riferimento nei questionari, l’unità di misura ed il range dei risultati; una scheda pratica degli indicatori, con riferimenti ed esempio su dove reperire i dati necessari; il questionario agli operatori dell’Organizzazione, con domande dicotomiche divise per dimensione-chiave; il questionario agli stakeholder, con 28 domande divise in quattro sezioni (durata mediana di circa 25’); una griglia per aiutare gli operatori dell’Organizzazione a ‘generare’ i nomi che costituiscono il campione degli stakeholder da intervistare; la lista di indicatori divisi per fase del progetto (concettualizzazione, pianificazione, attuazione, conclusione); un file Excel dove imputare i dati.
  • 8. Si è stimato che l’intero processo di valutazione (contatti, somministrazione questionari, analisi dati) attraverso gli indicatori proposti richieda circa un mese/uomo di lavoro di una persona di elevata qualificazione professionale con una numerosità campionaria di circa 40-50 stakeholder.
  • 9. Il set di indicatori proposto dovrà essere testato su altri casi-studio, alcuni dei quali già in corso, per poter scremare ulteriormente il numero di indicatori, per ridurre eventuali ulteriori ridondanze ed arbitrarietà, nonché per riuscire a costruire degli indici compositi maggiormente affidabili.
  • 10. Lo strumento si prefigge di valutare la buona governance di un Ente nel suo complesso (attività, progetti, gestione, etc.); va tuttavia segnalata la possibilità di poter utilizzare singoli indicatori per analizzare specifici progetti all’interno della programmazione dell’Ente.
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