Il pomodoro da industria nel nord italia: l'innovazione organizzativa per migliorare la competitività

Il pomodoro da industria nel nord italia: l'innovazione organizzativa per migliorare la competitività

Introduzione 1

La produzione di pomodoro da industria nelle province di Parma e Piacenza ha ormai più di un secolo di storia. L’attività di ricerca in campo agricolo divulgata presso gli agricoltori per mezzo delle iniziative note come “cattedre ambulanti” da un lato, e l’innovazione applicata nel campo delle tecniche di produzione delle conserve di pomodoro dall’altro, hanno promosso lo sviluppo di questa attività produttiva in modo particolarmente intenso già nei primissimi anni del novecento.
Da allora molto è cambiato, ovviamente, ma il tessuto produttivo, sia agricolo che industriale, si è evoluto ed ha mostrato una forte capacità di adattamento al mutare delle condizioni di mercato, di regolazione e di politica agraria, tali da far intravedere una forte capacità di resilienza del sistema in quanto tale, sia pure in un contesto di forte dinamica a livello di singole imprese.
Negli ultimi anni, in particolare, i soggetti della filiera si sono dati nuove forme organizzative che rappresentano un caso assolutamente innovativo nel contesto dell’agroalimentare nazionale, per diverse ragioni che meritano di essere approfondite.
L’obiettivo principale di questa nota è quello di illustrare, sia pure sinteticamente, alcune delle principali caratteristiche di questa esperienza di innovazione organizzativa di filiera al fine di valutarne gli esiti, ma soprattutto di verificarne la possibile replicabilità con riferimento ad altre filiere. A tal fine nel primo paragrafo si propongono sinteticamente alcuni elementi piuttosto peculiari della filiera del pomodoro da industria del nord Italia e del sistema produttivo locale; nel secondo paragrafo di illustrano gli elementi centrali dell’esperienza più recente che hanno portato alla costituzione di un’associazione di distretto prima e di una Organizzazione interprofessionale formalmente riconosciuta poi; dopo un paragrafo centrato sulle azioni avviate e svolte dall’OI in tema di rafforzamento della competitività, si discutono le condizioni per la replicabilità di questa esperienza e se ne traggono, infine, alcune conclusioni.

Elementi rilevanti nella nascita e nell’evoluzione del sistema produttivo locale

In questa sede non si vuole certo tentare una ricostruzione storica della nascita e dello sviluppo della filiera del pomodoro da industria nel corso di oltre un secolo di storia, sia perché esistono diversi contributi, sia perché non è questo il tema centrale della presente nota. Tuttavia, a puro titolo di esempio, è interessante ricordare che nel 1906 nasceva nel piacentino la prima impresa di trasformazione di pomodoro, nel 1912 le imprese nella stessa provincia erano già 10 e nell’anno successivo, a causa della prima crisi, almeno 3 chiusero, con una riduzione del 50% della superficie coltivata (Periti, 1998). Giova anche sottolineare alcune caratteristiche di questa evoluzione, sia per cogliere il legame tra diverse forme di innovazione, che per comprendere come si siano create alcune importanti condizioni che hanno certamente favorito l’evoluzione più recente della filiera, delle sue forme organizzative e della sua competitività.
L’inizio della storia di questa filiera produttiva in questo territorio è strettamente connesso, tra l’altro, con almeno due temi: l’innovazione e la formazione-divulgazione scientifica. Già dalla fine dell’ottocento, in questo territorio (Parma e Piacenza) e in altri limitrofi specie della pianura padana, si era andato sviluppando, da un lato un approccio scientifico alla produzione agricola, e dall’altro un’attività importantissima di formazione e divulgazione presso gli agricoltori: si ricordino, in particolare, le esperienze dei Comizi agrari e delle Cattedre ambulanti. In questo stesso periodo nacquero in questi territori anche le prime importanti esperienze cooperative (già con i Comizi agrari), finalizzate, tra l’altro, proprio anche all’acquisto dei nuovi fattori di produzione (fertilizzanti chimici e poi macchine, tra gli altri) a condizioni economiche più favorevoli. A fianco di questa importante attività di formazione, divulgazione e sviluppo delle applicazioni scientifiche al settore della produzione agricola, in questo stesso territorio, prendono l’avvio applicazioni scientifiche innovative, sia pur rudimentali, se guardate con gli occhi di oggi, di lavorazione industriale del pomodoro al fine di ottenerne un concentrato conservabile e facilmente distribuibile e commercializzabile.
Questa “doppia” innovazione, in campo agronomico e tecnologico, unita ad una importante attività di formazione e divulgazione, oltre che a più complessi fenomeni di natura sociale e politica, hanno dato origine alla filiera del pomodoro da industria in questo particolare contesto locale.
In questo contesto locale e localizzato, la diffusione delle conoscenze si è avvantaggiata di quei meccanismi che successivamente verranno identificati come parte importante delle esperienze distrettuali: in particolare una diffusione delle conoscenze e la nascita di forme varie di collaborazione più o meno strutturata, anche informali. Tra gli altri aspetti non va dimenticata la nascita, nel 1922 a Parma, della Stazione Sperimentale delle Conserve Alimentari, che ha rappresentato un importante elemento di continuità e di accompagnamento del nascente distretto del pomodoro da industria, sul piano dell’innovazione tecnologica.
Compiendo un grande salto giustificato solo dall’obbiettivo specifico di questa nota, e quindi tralasciando molti aspetti dell’evoluzione storica della filiera nel territorio in oggetto, si ritiene qui utile ricordare, invece, un altro elemento di importanza cruciale per comprendere la specificità di questa esperienza: il ruolo della Politica Agricola Comune (Pac) più recente.
In particolare, tra tutti gli elementi che si possono considerare, in questa sede si vuole sottolineare soprattutto come il sistema degli aiuti in vigore fino alla riforma del 2007-08 abbia richiesto, in questo particolare comparto, il passaggio obbligatorio dei produttori agricoli all’interno di una Organizzazione di Produttori (OP). Come si ricorderà, infatti, per ottenere l’aiuto accoppiato previsto dalla PAC pre-riforma Fischler, era necessario che vi fossero contratti formalmente firmati tra le OP, unici soggetti a ciò abilitati, e industrie di trasformazione. Questo meccanismo ha creato le condizioni per lo sviluppo e la crescita di un sistema di OP che, in particolare nel nord Italia, si è sviluppato in modo relativamente efficiente, basandosi su strutture mediamente di grandi dimensioni e specializzate; ciò ha favorito notevolmente la creazione di un tessuto organizzativo importante per favorire migliori e più efficaci relazioni nella filiera tra le diverse fasi. Purtroppo lo stesso fenomeno non si è verificato nel sud del Paese dove, in genere, è prevalso un approccio alla costituzione delle OP caratterizzato più dalla ricerca di qualche forma di rendita che di reale organizzazione della filiera (Bunte e Ronza, 2007; Bunte, 2007). Aver consentito dal punto di vista normativo, la nascita di OP di dimensioni molto piccole ha permesso, se non addirittura favorito, almeno indirettamente, che potesse svilupparsi questo approccio volto alla ricerca di forme di rendita, piuttosto che un altro più efficace e utile alla crescita della filiera. Si deve anche notare, peraltro, che in un contesto normativo molto simile, mentre nel nord del Paese si sono sviluppate OP di dimensioni medie relativamente elevate e relativamente più efficienti, almeno nel caso del pomodoro da industria, nel sud si è verificato l’opposto.
In ogni caso, il contesto normativo europeo della Pac, avendo reso obbligatorio di fatto il passaggio del prodotto tramite le OP, almeno da questo punto di vista ha creato condizioni favorevoli, sia pure indirettamente, per uno sviluppo delle OP e quindi della filiera.

L’innovazione organizzativa nella filiera

Quando nel 2006 la riforma della Pac per il settore era ormai in vista (Arfini et al., 2007; Canali, 2007), le imprese di trasformazione del pomodoro e le OP, insieme con le amministrazioni locali (in particolare la Provincia di Parma) iniziarono a pensare ai possibili strumenti che si potevano sviluppare per confrontarsi meglio con i cambiamenti drastici che essi si aspettavano, sia in termini di un nuovo contesto di politiche agricole per il settore, che per il nuovo scenario economico che ne sarebbe conseguito. Il principio del disaccoppiamento (decoupling), cioè la separazione del sostegno al reddito degli agricoltori dall’effettiva produzione di pomodori, avrebbe generato importanti cambiamenti sia a livello agricolo che nell’industria di trasformazione del pomodoro.
Per confrontarsi con questi cambiamenti, le OP e i trasformatori, insieme a tutti gli altri stakeholder, decisero di innovare le loro relazioni di filiera, tentando di sviluppare e rafforzare sia le forme di collaborazioni di tipo orizzontale che quelle verticali, allo scopo di migliorare la competitività di sistema della filiera locale del pomodoro da industria.
Dopo una prima serie di incontri, il 27 luglio 2007 venne creata una semplice associazione, denominata “Distretto del pomodoro da industria”, proprio al fine di affrontare i diversi temi di interesse, diretto o indiretto, di tutti gli associati. Nel corso degli anni compresi tra il 2007 ed il 2011, l’esperienza dell’associazione “Distretto” da un lato, e le profonde interazioni tecniche ed economiche tra i soggetti economici del distretto e gli altri del nord Italia dall’altro, hanno fatto sì che l’organizzazione, partita in modo territorialmente più ristretto (province di Parma, Piacenza, Cremona e successivamente Mantova), più tardi si sia ampliata fino a comprendere tutto il Nord Italia.
Al di là delle forme organizzative, una forma di tipo distrettuale era già sostanzialmente presente nel territorio in questione: nelle province di Parma e Piacenza, con qualche estensione nelle province limitrofe, una forte concentrazione sia delle attività di produzione agricola del pomodoro da industria, che delle imprese di trasformazione era evidente. D’altro canto i legami formali ed informali sia di natura orizzontale tra agricoltori e imprenditori dell’industria, che verticale (cooperazione tra produttori per la gestione di impianti di trasformazione, relazioni contrattuali organizzate e formali tra OP e associazioni dell’industria, ecc.) erano un elemento strutturalmente presente nelle relazioni territoriali. Come ricordato, non mancavano nemmeno importanti relazioni tra il sistema produttivo e quello della ricerca scientifica e della divulgazione, oltre che importanti relazioni tra il sistema locale e il comparto della meccanica alimentare, cresciuto in modo significativo proprio nel contesto della provincia di Parma. Infine, nel territorio particolarmente forte, e lo è ancora oggi, una chiara percezione della rilevanza sociale ed economica del sistema a livello locale.
La nascita dell’Associazione “distretto”, quindi, in un certo senso non aveva fatto altro che aiutare tutti i suoi membri e il contesto economico e sociale del territorio, a capire l’intensità delle relazioni e la necessità di un loro importante rafforzamento al fine di promuovere una maggiore competitività del sistema locale e una sua maggiore capacità di resistenza di fronte ai cambiamenti, di mercato e politiche, che erano già in atto o in previsione negli anni immediatamente successivi (disaccoppiamento).
Uno dei risultati dell’esperienza dell’associazione “Distretto” è stato proprio la crescita di una consapevolezza dell’importanza di una struttura di governance e di coordinamento della filiera, a livello territoriale più ampio di tutto il nord Italia. Se è infatti vero che le relazioni di tipo distrettuale erano (e sono ancora) proprie di un territorio più ristretto e delimitato, i diversi soggetti del distretto hanno compreso che le relazioni tra le imprese della filiera dell’intera area nord-Italia erano quelle ormai più rilevanti.
Anche per questa ragione, l’Associazione si è evoluta trasformandosi in Organizzazione Interprofessionale interregionale, con l’assemblea del 3 maggio 2011; il 22 dicembre dello stesso anno è formalmente riconosciuta dalla Regione Emilia-Romagna ed è stata successivamente approvata anche dalla Commissione UE, secondo le normative vigenti. La regione ha potuto approvare l’OI interregionale in quanto oltre la metà della materia prima dell’intero bacino inter-regionale, è prodotta (e trasformata) dell’intero territorio considerato.
Lo statuto dell’OI prevede la presenza di soci ordinari e soci consultivi: appartengono ai primi solo i rappresentanti delle attività economiche direttamente coinvolte nella filiera, ripartiti in misura paritaria tra produttori agricoli (50% dei 400 voti rappresentati) e trasformatori (l’altro 50%); all’interno delle due grandi componenti, i voti sono stati attribuiti in misura prevalente direttamente ai soggetti economici (170 voti su 200) e in parte più limitata alle rappresentanze sindacali (degli agricoltori da un lato, dell’industria di trasformazione dall’altro). Successivamente, all’interno delle componenti economiche, i voti sono stati suddivisi tra i soci garantendo a tutti la partecipazione, ma attribuendo ai singoli un peso proporzionale al quantitativo di prodotto gestito (venduto o acquistato e lavorato, a seconda dei casi), anche se la proporzionalità non è stata calcolata matematicamente ma per scaglioni dimensionali.
Principio guida sia nell’attribuzione dei voti ai singoli soggetti, che nella modalità definita a statuto per la definizione della maggioranza, è stato quello di favorire la più ampia condivisione delle scelte e l’impossibilità di assumere decisioni senza l’approvazione di una delle diverse componenti. Per questo non vi sono soggetti singoli (imprese private, cooperative di trasformazione o OP) con più di 17 voti, e le decisioni, per norma statutaria, devono essere prese con una maggioranza di ¾ dei voti. Possono essere soci consultivi dell’OI, e quindi senza diritto di voto, anche enti pubblici quali le amministrazioni provinciali, le Camere di Commercio, i centri di ricerca, di sperimentazione e di servizio, nonché le rappresentanze sindacali del lavoratori dipendenti, purché connessi al sistema del pomodoro da industria nei territori di interesse. La struttura dell’OI è molto semplice e prevede necessariamente solo un Comitato di coordinamento, nel quale sono rappresentate le parti in misura proporzionale rispetto al peso in assemblea (quindi metà di parte agricole e metà relativa alla trasformazione), un presidente e uno o due vice-presidenti. Da rilevare, inoltre, che le cariche sociali non danno luogo a compensi o indennità.
L’OI, analogamente a quanto fatto in precedenza dalla associazione, ha creato diversi gruppi di lavoro relativi ai diversi temi di interesse degli associati come: questioni ambientali connesse con la produzione di pomodoro a livello di azienda agricola o di impianto di trasformazione, evoluzione della Politica Agricola Comune, coordinamento delle attività sperimentali e di ricerca sia in campo (prove varietali) che nella trasformazione, definizione di regole comuni di comportamento rispetto alle relazioni tra soggetti della filiera (OP, cooperative e imprese private di trasformazione), raccolta e condivisione dei dati relativi all’evoluzione delle produzioni di pomodoro da industria nell’area interessata. I soci dell’OI sono la quasi totalità delle singole imprese di trasformazione, sia private che cooperative, site nell’area di interesse dell’OI stessa (cioè il nord Italia), tutte le OP attive nel comparto del pomodoro da industria del nord Italia, rappresentanti delle associazioni di imprese di trasformazione private e degli agricoltori (sindacati agricoli); tutti questi soci partecipano come membri ordinari dell’OI, con tutti i diritti ed i doveri definiti dallo statuto. Tuttavia esiste anche la possibilità per alcuni soci istituzionali, di partecipare in qualità di soci “consultivi”, cioè soci che con minori diritti, in particolare di rappresentanza nel Comitato di coordinamento e partecipazione alle decisioni, con lo scopo sostanziale di sostenere indirettamente l’attività dell’OI; questi membri sono alcune amministrazioni locali (Province), alcune Camere di Commercio (Cciaa), centri di ricerca e aziende sperimentali, pubblici o misti (pubblico-privati).
Attualmente sono soci dell’OI tutte le 15 OP attive nel 2012 nel Nord Italia, e 25 imprese di trasformazione cioè quelle che nel 2012 hanno contrattato circa il 97% del pomodoro del Nord. Vale anche la pena di ricordare che nel 2012 praticamente il 100% del prodotto contrattato nel nord Italia è passato ancora tramite le OP, anche se da quest’anno è formalmente possibile una trattativa diretta tra produttori agricoli singoli (o comunque fuori dalle OP) e singole imprese di trasformazione.
Gli obiettivi principali dell’OI sono gli stessi che hanno motivato i fondatori dell’associazione nel 2007. Tutti gli stakeholder coinvolti nell’iniziativa, compresero allora, e sono ancora convinti oggi, che il nuovo contesto competitivo richiedesse forme più efficaci di collegamenti a rete al fine di perseguire i diversi obiettivi che avrebbero potuto fare la differenza in termini di competitività della filiera intesa nel suo insieme. Tutti gli aspetti oggetto di approfondimento nei gruppi di lavoro, sono altrettante buone ragioni per migliorare le forme di collaborazione nell’area di riferimento.
A titolo di esempio, a partire dal 2001, sono stati conseguiti importanti risultati sui seguenti temi:

  • regole più omogenee e più efficaci per la produzione agricola rispettosa dell’ambiente (produzione integrata) nelle diverse aree di produzione del pomodoro del nord Italia;
  • nuove ricerche e sperimentazioni rispetto a tematiche ambientali di interesse per la filiera (ad esempio sull’uso sostenibile dell’acqua);
  • elaborazione di una posizione comune sulle proposte di riforma della Pac;
  • definizione di un sistema condiviso per la raccolta dei dati relativi alla campagna produttiva e per la loro condivisione trasparente nel corso dell’intera campagna (da fine luglio a tutto settembre, indicativamente).

In generale, l’interazione tra membri delle OI ha anche determinato effetti positivi in termini di reputazione dei produttori di quest’area a livello mondiale; i buyer e i principali clienti mondiali, conoscono questo tessuto di positive relazioni di natura tecnica e socio-economica e da ciò discende, in qualche misura, anche una positiva reputazione dei prodotti di quest’area come pure dei marchi cresciuti in questo contesto.
Oltre ai principali stakeholder coinvolti direttamente nell’esperienza dell’associazione-distretto prima, e nell’OI ora, e cioè i produttori di pomodori da industria dell’area, le cooperative di trasformazione, le imprese private di trasformazione, le OP, ve ne sono altri che hanno guardato con estremo interesse all’iniziativa, in quanto coinvolti sia pure in modo più indiretto: i lavoratori dipendenti della filiera, sia agricoli che operai o tecnici dell’industria di trasformazione; l’industria della meccanica alimentare (particolarmente importante a Parma); i fornitori di servizi di natura logistica; i centri di ricerca, sperimentazione e divulgazione; le altre industrie connesse con la filiera (sementi, agrofarmaci e altri prodotti chimici per l’agricoltura, servizi finanziari, ecc.). L’Associazione in un primo tempo, e l’OI più di recente, non hanno richiesto nessun tipo di finanziamento pubblico né per la loro nascita né per il loro sviluppo, anche se il sistema camerale locale ha dato qualche modesto contributo iniziale, e la provincia di Parma, in particolare, ha fornito un supporto tecnico. In sostanza, tutti i soggetti partecipanti hanno finanziato questa iniziativa con una modesta quota annuale (poche centinaia di euro per partecipante per anno), almeno fino al 2011. Una struttura leggera e poco onerosa ha contribuito fortemente a creare un’attenzione positiva su questa iniziativa. Dal 2012 l’OI ha deciso di adottare una modalità di autofinanziamento a due stadi: il primo stadio è costituito da una quota annuale per soggetto partecipante pari a 500 euro, applicabile sia ai soggetti economici che a quelli istituzionali; il secondo livello di finanziamento è riservato ai membri ordinari dell’OI (quindi solo i soggetti economici) ed è una quota variabile che può essere richiesta ai soci dal Comitato di Coordinamento per conseguire particolari obiettivi o per particolari progetti. L’ammontare è variabile in funzione delle dimensioni del soggetto economico (determinato in funzione delle quantità di pomodoro raccolto e/o lavorato) e può raggiungere una cifra massima pari a 1000 euro.

L’Organizzazioni internazionali e la competitività

L’evoluzione delle forme di coordinamento nella filiera del pomodoro da industria nel Nord Italia è uno dei pochissimi esempi (se non l’unico) di profonda innovazione organizzativa di filiera sviluppati negli ultimi decenni, seguendo un approccio bottom-up, e finalizzato a migliorare la competitività sul mercato globale.
In particolare, l’evoluzione da una semplice (e iniziale) forma di collaborazione strutturata nei modi “leggeri” di una associazione, a una più chiaramente formalizzata come organizzazione interprofessionale, è un chiaro esempio di innovazione per l’intero settore agroalimentare italiano, che in qualche misura anticipa, o per lo meno potrebbe farlo, la direzione che l’intera Pac sta proponendo e auspicando per l’intera agricoltura europea.
Poche altre OI esistono, in Italia, anche nel comparto della frutta e della verdura, ma tutte (o quasi) sono nate seguendo un approccio “top-down”, cioè “dall’alto”: organizzazioni di produttori nazionali, organizzazioni nazionali di imprese di trasformazione o di acquirenti (private o cooperative), hanno dato origine a forme di OI ma in tutti i casi con la partecipazione solo delle rappresentanze nazionali di aziende o di OP; in nessun caso sono presenti né le singole imprese di trasformazione né le singole OP. Naturalmente questa condizione crea una grande differenza nell’approccio complessivo e nell’efficacia della OI stessa: queste OI “nazionali”, sono considerate da tutti i portatori di interessi, più organizzazioni “politiche” che organismi economici e forme di coordinamento orizzontale e verticale delle filiere.
Un’altra tra le principali differenze esistenti tra i due diversi approcci alla formazione di una OI (top-down e bottom-up) consiste nell’ampiezza della filiera considerata: mentre le OI nazionali coinvolgono tutti (o numerosi e diversi) comparti del settore frutta e ortaggi, la nuova OI locale coinvolge solo produttori e trasformatori di una sola filiera alimentare, quella appunto del pomodoro da industria. Questa è chiaramente un’altra innovazione specifica determinata anche dalla modalità di nascita dell’OI “dal basso”; questa struttura, infatti, può sicuramente rispondere meglio all’esigenza degli stakeholder di lavorare insieme, in qualche misura, per migliorare la competitività della filiera.
A proposito del ruolo avuto dalle amministrazioni provinciali nel promuovere la nascita dell’associazione “distretto” in una prima fase, e nel passaggio ad OI nella fase successiva, si deve sottolineare come la funzione svolta sia stata sostanzialmente di accompagnamento; come anticipato, i soggetti non economici possono essere solo soci consultivi dell’OI, e senza diritto di voto. Se è vero che nelle fasi iniziali, questa attività di accompagnamento è stata certamente molto importante, è altrettanto vero che il processo evolutivo descritto si è svolto per volontà espressa dei singoli soggetti economici della filiera che hanno avuto, e hanno ancora, sia formalmente che di fatto, un ruolo centrale e determinante nell’evoluzione e nella governance dell’OI. Per queste ragioni, la differenza tra approccio di tipo bottom-up e top-down resta sostanzialmente valida e applicabile a questo caso.
E’ chiaro, inoltre, che in questo caso il centro stesso del processo innovativo risiede proprio nel forte miglioramento delle modalità di interazione e collaborazione a rete, sia in senso orizzontale (cioè tra agricoltori e tra trasformatori) e verticale (cioè tra i primi e i secondi). La capacità di collaborazione nella filiera è la principale caratteristica di questa esperienza, nonostante le numerose difficoltà che pure si sono dovute affrontare anche in questo caso.
D’altro canto, il sistema economico concentrato geograficamente rappresentato da questa OI inter-regionale, è caratterizzato da un forte livello di internazionalizzazione: il mercato di riferimento per l’industria di trasformazione dei pomodori è quello europeo e in parte anche quello extra europeo, come chiaramente mostrato anche nel rapporto sui fattori chiave del settore: dall’Emilia-Romagna soltanto (cioè da una parte sola dell’area di riferimento dell’OI), le esportazioni di trasformati di pomodoro nel 2011 sono stati pari a circa 330 milioni di euro. Inoltre, quasi tutte le imprese di trasformazione (sia private che cooperative), hanno clienti in tutt’Europa e spesso anche in tutto il mondo, e molti di loro sono imprese multinazionali.

Un modello replicabile?

Tre sono i risultati forse più importanti di questa esperienza iniziale di rafforzamento delle forme di coordinamento di filiera. Il primo risultato consiste nel fatto che l’intero settore della frutta e degli ortaggi italiano sta guardando a questa esperienza con molto interesse e in molti casi, come quello delle pere in Emilia-Romagna o del pomodoro da industria del Sud Italia, stanno cercando di replicare questo modello (con le opportune modifiche). Questi fatti mostrano piuttosto chiaramente che questa esperienza è già considerata, da molti stakeholder diversi, e nonostante la sua breve storia, un caso di successo.
Il secondo risultato ottenuto da questa esperienza, sia pure indirettamente, è che dopo pochi anni di rafforzamento della collaborazione (dalla Associazione alla OI) nel 2011 la quantità di pomodoro lavorata nell’area dell’OI del Nord Italia ha superato quella lavorata nel sud del paese, per la prima volta nella storia. E questo dato non è dovuto semplicemente al caso o all’andamento particolare di una campagna produttiva: un miglioramento delle modalità di contrattazione e di relazione verticali tra imprese e OP, un migliore contesto economico ed una visione condivisa delle esigenze della filiera, hanno contribuito non poco a migliorare la competitività con effetti positivi sia a livello agricolo che di OP, di cooperative e di imprese private. Non mancano i problemi, ma questa capacità di sviluppare una visione comune e di identificare possibili soluzioni aiuta a crescere.
Non è un caso che mentre nell’area dell’OI tutto il prodotto è stato pagato dagli acquirenti entro l’inizio della nuova campagna 2012, cioè prima delle decisioni di impianto/trapianto degli agricoltori, nel sud ciò non sia assolutamente avvenuto. Allo stesso modo non è un caso che mentre al nord le parti (cioè industria di trasformazione e OP) sono riuscite a raggiungere un accordo contrattuale per la nuova campagna 2012, anche in questo caso prima dell’inizio delle operazioni agricole, e nonostante le forti difficoltà di mercato, nel sud non sia stato firmato nessun accordo o contratto quadro (Canali, 2012).
Il terzo risultato è meno chiaro ma ugualmente evidente; la filiera del pomodoro da industria, anche nel Nord Italia, è sotto pressione sia a causa dei grandi cambiamenti verificatisi a livello di PAC che per la competizione internazionale (svalutazione del dollaro USA, aumentata competitività della produzione cinese, ecc.). Perciò, anche in quest’area dove si è sviluppata l’OI, alcune imprese di trasformazione sono entrate in profonda crisi (e alcuni casi sono ancora in atto). Tuttavia, diversamente da molti altri casi (cioè altri settori industriali, sia nell’alimentare che fuori da questo), queste crisi si sono evolute in modo generalmente meno traumatico: in alcuni casi, singoli impianti o imprese sono state acquistate da altre imprese dello stesso territorio, in altri casi una azienda è stata salvata dalla chiusura dall’intervento di nuovi partner. Per il futuro è sensato attendersi ulteriori prove e difficoltà, ma sembra che il tessuto socio-economico e organizzativo della filiera siano in grado di affrontare queste difficoltà in modo comunque meno traumatico. In altre parole, l’OI e la sua attività di sviluppo di relazioni di rete, pur non avendo introdotto nessuno strumento specifico di intervento, hanno creato “un clima economico e sociale” più favorevole anche alle ristrutturazioni o a nuovi investimenti, con effetti complessivi positivi sul sistema economico territoriale.
I fattori chiave del successo di questa innovazione, quindi, possono essere identificati sinteticamente come segue:

  • una lunga storia (circa un secolo) di positive interazioni tra diversi soggetti (ricerca, divulgazione, innovazione relative alle tecnologie di trasformazione, innovazioni nella fase di produzione agricola) della filiera;
  • più recentemente, la positiva esperienza di sviluppo di poche, efficaci e forti OP, grazie alla precedente Organizzazione Comune di Mercato della Pac; un’industria di trasformazione geograficamente concentrata, e le conseguenti importanti interazioni, sia formali che informali, tra imprese di trasformazione;
  • una forte e relativamente efficace relazione tra ricerca applicata (sia a livello di produzione agricola che di trasformazione industriale) e l’intera filiera, cioè tutti i suoi soggetti economici (aziende agricole e imprese di trasformazione);
  • la percezione diffusa a livello sociale e politico del ruolo chiave di questa filiera alimentare nell’economia locale;
  • l’aumentata percezione e comprensione, da parte di tutti i soggetti sia economici che istituzionali, che il futuro della filiera del pomodoro da industria richiedeva relazioni più forti tra i diversi soggetti, e una struttura di relazioni migliorata ulteriormente, al fine di promuovere efficacemente la competitività.

Alcuni di questi fattori di successo sono abbastanza specifici di questa filiera e di questo territorio (punti a. e d.), alcuni possono essere specifici per il settore soltanto (punto b. e in qualche misura il punto c.), ma la maggior parte possono essere replicabili in altre località e anche con riferimento ad altre filiere o comparti produttivi (latte e prodotti lattiero-caseari, vino, olio d’oliva, altra frutta e vegetali, ecc.).
Forse, uno dei punti più critici potrebbe essere quello rappresentato dalle attività di accompagnamento che possono essere necessarie nelle prime fasi di sviluppo di queste attività, forse anche per alcuni anni, da parte di istituzioni locali specialmente quando la storia precedente delle relazioni economiche tra gli attori della filiera non è lunga e approfondita a sufficienza. Inoltre, il contesto sociale, e in particolare l’attitudine degli agricoltori e degli imprenditori privati della filiera a collaborare e a comprendere che relazioni di rete e talune forme di cooperazione possono essere di importanza critica per migliorare la competitività, sembrano essere l’aspetto più importante in assoluto per un trasferimento di questa “pratica” in altre filiere e altri contesti.

Conclusioni

Come illustrato, la lunghissima storia della produzione di pomodoro da industria nelle province di Parma e Piacenza, cuore produttivo di un territorio più ampio che oggi comprende anche altre aree del nord Italia, è un aspetto molto specifico di questo caso che non può essere facilmente replicato altrove. Ma questo aspetto è oggi relativamente meno importante di un tempo. I cambiamenti importanti intervenuti nel contesto sociale ed economico del nostro Paese, infatti, possono creare le condizioni per una positiva “imitazione” di questa esperienza anche in altri contesti.
Ovviamente, la possibilità di conseguire effetti positivi sulla competitività delle diverse filiere eventualmente coinvolte da innovazioni organizzative del tipo di quella descritta, dipende da diverse condizioni, spesso non banali. Anzitutto è necessario che tutti gli operatori di una data filiera condividano l’idea che forme migliori di collaborazione a livello di inter-professione sono centrali per la competitività, e comprendano che il loro destino di aziende o organizzazioni non può prescindere da forme efficaci ed efficienti di coordinamento verticale e orizzontale. E’ cioè necessaria una forte ed esplicita condivisione tra i soggetti della filiera, di una strategia e una “vision” del contesto competitivo, di regolazione e di mercato. Il caso del pomodoro da industria qui illustrato si segnala, tra l’altro, anche per alcune altre caratteristiche importanti: l’internazionalizzazione, l’approccio “bottom-up” e l’impostazione su un singolo prodotto, cioè su una filiera.
Da un lato, infatti, le principali filiere agroalimentari italiane fanno certamente bene a rafforzarsi sul mercato locale e nazionale, ma devono soprattutto imparare a misurarsi con successo con i mercati internazionali, siano essi ampi o di nicchia, e la capacità di guardare a questa dimensione dei mercati è ormai una condizione necessaria per lo sviluppo. Il coinvolgimento diretto delle OP e delle singole imprese di trasformazione e/o commercializzazione coinvolte nelle diverse filiere, appare sempre più chiaramente come una condizione necessaria, anche se non sufficiente, per il successo. Il ruolo delle amministrazioni o delle organizzazioni di rappresentanza non può sostituirsi a quello centrale dei soggetti economici.
Inoltre, è ugualmente evidente che un organismo interprofessionale, per poter agire in modo efficace, non può occuparsi di tanti prodotti diversi. I temi di interesse trasversale devono trovare altre sedi, più appropriate, per essere affrontati con successo. Non è peraltro trascurabile nemmeno il fatto che in questo caso, gran parte delle OP che sono socie di questa OI siano mono-prodotto o quasi. Quanto detto per l’OI, infatti, ha una buona applicabilità anche per le singole OP; in questo caso le AOP possono essere la sede appropriata per affrontare temi comuni a più OP specializzate per prodotto (o quasi) e di dimensioni economica adeguate.
Da questa esperienza, quindi, si possono ricavare indicazioni utili anche per una sempre più necessaria rivisitazione delle norme, europee ma soprattutto nazionali e regionali, relative anche alle OP e alle AOP, passaggio importante per promuovere, sia pure indirettamente, sia lo sviluppo economico delle diverse filiere agroalimentari, che una più efficace tutela degli interessi economici della parte agricola, ma sempre nell’ambito di filiere competitive anche in quanto organizzate. A questo proposito, i due elementi già ricordati appaiono particolarmente importanti: anzitutto l’aumento delle dimensioni minime delle OP, e in secondo luogo la loro specializzazione. Le dimensioni minime delle OP, in particolare, dovrebbero essere adeguate per assicurare una operatività efficiente ed una adeguata semplificazione delle relazioni di filiera. L’altro elemento è la maggiore specializzazione delle OP, che dovrebbero forse operare per singolo prodotto o per pochi prodotti molto strettamente correlati dal punto di vista produttivo e commerciale. Non è un caso se le esperienze storiche di stampo anglosassone dei marketing boards o dei marketing orders erano tutte centrate su singoli prodotti. Le Aop, invece, potrebbero svolgere un ruolo importante di coordinamento tra diverse OP operanti su diversi prodotti e diverse filiere; la specializzazione delle OP, infatti, è un passaggio che può contribuire fortemente a promuovere azioni specifiche più efficaci a livello selle singole filiere, oltre che servizi più mirati. In ogni caso l’esperienza qui illustrata sinteticamente sembra confermare che le elevate dimensioni medie delle OP coinvolte a la loro forte specializzazione, hanno contribuito non poco allo sviluppo della forma innovativa di coordinamento e di governance della filiera.
Nel nostro Paese esistono certamente altri contesti territoriali e produttivi che possono prestarsi, più e meglio di altri, a sviluppare un approccio organizzativo analogo a quello illustrato: a titolo di esempio, oltre alla filiera delle pere dell’Emilia-Romagna che ha avviato già un percorso di questo tipo, ci può essere quella delle pesche, quella delle mele (Trentino, e forse anche Lombardia), quella dei prodotti di IV gamma, ma forse anche quella del grano duro. Certamente, pur nelle differenze, anche nel sud del Paese potrebbe svilupparsi un sistema analogo proprio nel caso del pomodoro da industria, anche se la storia delle relazioni nella filiera e la struttura (più frammentaria) delle forme organizzative sono certamente molto diverse e per taluni aspetti più problematiche.

Riferimenti bibliografici

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  • Sodano V., Nizza S., Vernaeau F. (2005), Il settore del pomodoro trasformato in Italia, a cura di Valeria Sodano, Aracne editrice, Roma

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  • 1. Si ringraziano i revisori anonimi per gli utili commenti inviati rispetto alla precedente versione del lavoro. Ogni responsabilità per errori o imprecisioni resta comunque dell’autore.
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