Da quando l’Unione Europea ha posto l’obbligo della redazione di un “piano aziendale per lo sviluppo dell’attività agricola” come condizione di accesso ai finanziamenti della misura per il primo insediamento dei giovani agricoltori (di cui all’Articolo 22 del Regolamento (CE) 1698/2005), la consapevolezza dell’importanza del business plan ha incominciato ad affermarsi anche in agricoltura.
Inoltre, nei Piani di Sviluppo Rurale in corso di redazione, le Regioni tendono a costruire dei “pacchetti giovani”, in cui il premio di insediamento si associa al contemporaneo finanziamento degli investimenti per l’ammodernamento delle aziende agricole (Articolo 26 dello stesso Regolamento) e ad altre (spesso ancora troppo poche) misure del PSR, per cui il piano aziendale deve arrivare a coprire l’intero progetto di sviluppo dell’impresa.
Se, in una logica riduttiva, si potrebbe pensare all’introduzione del business plan solo come ad una misura di tipo amministrativo, necessaria per evitare che il premio di primo insediamento venga dato al di fuori di ogni prospettiva progettuale dell’attività di impresa (come è avvenuto in passato), la sua introduzione offre invece la possibilità di affrontare e risolvere alcuni temi chiave della gestione d’impresa e del rapporto tra impresa agricola e finanziamenti pubblici.
Scelte imprenditoriali, rischio e mercato
Come è stato già discusso su queste pagine (Agriregionieuropa n.6), una impresa agricola può definirsi tale solo quando assume i requisiti della professionalità e della proiezione al mercato. Ne consegue che non può essere considerato imprenditore chi svolge l’attività agricola in modo del tutto occasionale. Nello stesso tempo l’attività imprenditoriale comporta orientamento al reddito e capacità di affrontare il rischio di impresa.
Il requisito dell’orientamento al mercato diviene tanto più necessario quanto più la politica agricola perde la sua funzione di garanzia e quanto più lo stesso reddito agricolo viene ad essere composto da una serie di attività complementari all’agricoltura, riconducibili alla categoria della diversificazione, che in pratica richiedono una serie di competenze (nell’accoglienza turistica, nella trasformazione agroalimentare, nel commercio) diverse dalle competenze di carattere produttivo tradizionalmente attribuite all’agricoltura.
L’imprenditore deve quindi essere in grado di prevedere l‘evoluzione dei mercati in cui storicamente ha operato (non più protetti) e anche imparare a conoscere una serie di mercati in cui non ha operato in precedenza: mercato della vendita al dettaglio, mercato turistico, ecc. Deve imparare a valutare la redditività di investimenti diversi (non solo confrontando investimenti alternativi per una stessa attività ma attività diverse tra loro) partendo dalle risorse (finanziarie ma anche di competenze) a disposizione dell’impresa e dall’analisi delle potenzialità del mercato.
Il piano di impresa, o business plan, è lo strumento da utilizzare per sviluppare adeguatamente le idee progettuali, confrontando le competenze dell’impresa con le opportunità di mercato, per definire gli investimenti e le fonti di finanziamento, per permettere una valutazione della redditività delle scelte, ma anche per fornire all’imprenditore una guida che dia la possibilità di tenere sotto controllo l’evoluzione del progetto.
Contenuti del business plan
Il piano d’impresa è quindi lo strumento utilizzabile per pianificare e descrivere lo sviluppo di una nuova iniziativa imprenditoriale, per valutare gli effetti degli investimenti programmati dall’impresa e per ottenere finanziamenti, convincendo eventuali finanziatori della bontà della propria iniziativa. Permette all’impresa, nel medio-lungo periodo, di programmare e progettare il cambiamento (senza subirlo); è il progetto che motiva, analizza, valuta e riassume l’attività che si vuole intraprendere o lo sviluppo di un’attività già esistente, limitando quanto più possibile il rischio imprenditoriale.
Il business plan è sia uno strumento gestionale che un documento di presentazione e formalizzazione dell’idea progettuale. Esso assolve quindi due funzioni fondamentali: una funzione interna all’impresa, come strumento di supporto nella fase di pianificazione dell’iniziativa; una funzione esterna, come mezzo di comunicazione dell’iniziativa imprenditoriale ai partner e ai potenziali finanziatori. Il business plan, così come il processo logico di pianificazione da seguire per la sua redazione, può essere predisposto secondo uno schema di base: la definizione dell’idea, la descrizione della compagine sociale (delle competenze a disposizione dell’azienda), l’analisi dell’ambiente competitivo (il mercato), la definizione della strategia, dei piani operativi, la formalizzazione del piano economico-finanziario.
L’analisi del mercato è un punto fondamentale per valutare la validità dell’iniziativa. Il successo dell’iniziativa imprenditoriale dipende, infatti, dalla capacità dell’impresa di interagire con l’esterno, cioè con l’ambiente competitivo in cui si trova ad operare, e con lo specifico mercato di riferimento a cui si rivolge. Sarà necessario analizzare la disponibilità del mercato ad assorbire i prodotti o servizi che si intendono offrire, nonché le forze competitive presenti su ogni mercato al quale ci si rivolge. L’analisi dell’ambiente competitivo è preliminare alla progettazione di dettaglio dell’iniziativa ed è la base per elaborare una corretta strategia di marketing.
Attraverso questa analisi si possono individuare le minacce e le opportunità per l’impresa, i fattori critici di successo dell’iniziativa imprenditoriale, le caratteristiche della domanda e della concorrenza.
L’idea progettuale deve essere coerente con le capacità dei soggetti che realizzeranno l’iniziativa e con le opportunità e i vincoli offerti dell’ambiente competitivo. La coerenza di questi tre aspetti è un primo elemento di giudizio sulla validità del business plan ed è premessa necessaria per delineare la strategia che condurrà l’impresa sul mercato. L’impresa definisce il proprio posizionamento strategico attraverso le leve del marketing mix, cioè le decisioni di marketing relative alla politica di prodotto, di prezzo, di distribuzione, di comunicazione, nonché il livello di servizio al cliente che l’impresa vuole offrire.
Una volta definita la strategia, vanno pianificate con precisione le attività da mettere in atto. Gli strumenti utilizzabili sono i piani operativi, che riguardano le modalità di produzione ed erogazione dei servizi, la struttura organizzativa aziendale, gli obiettivi di vendita e la modalità di gestione della rete distributiva, gli investimenti da realizzare e la relativa copertura finanziaria, che rappresentano il modo mediante il quale si realizzano gli obiettivi fissati.
La determinazione della struttura patrimoniale e la definizione del piano degli investimenti permettono di quantificare l’ammontare di denaro necessario all’avvio dell’attività, programmando l’acquisizione dei beni di investimento, identificando il capitale necessario per la gestione dell’impresa, evidenziando le fonti di finanziamento cui attingere per finanziare gli investimenti previsti.
L’ultimo passaggio consiste nel dimostrare la fattibilità economico-finanziaria dell’iniziativa, coerentemente con le scelte strategiche e operative effettuate. Il piano economico-finanziario, con i bilanci di previsione e l’analisi del fabbisogno finanziario, rappresenta la quantificazione contabile delle scelte strategiche e tecnico-organizzative effettuate per la realizzazione dell’iniziativa.
Con la redazione e la valutazione dei piani economico-finanziari previsionali si conclude la redazione del piano di impresa. Costruendo un piano in modo completo, obiettivo e aderente alla realtà, l’imprenditore ha raccolto gli elementi necessari a dimostrare a se stesso e ad eventuali finanziatori la fattibilità della nuova iniziativa imprenditoriale. Naturalmente questa non è garanzia assoluta di successo, ma il modo migliore per aumentarne le possibilità, diminuendo in modo significativo il rischio imprenditoriale, che rimane una caratteristica imprescindibile del fare impresa.
Quali elementi innovativi per la politica agraria?
La redazione del business plan, come descritta, ha il merito di costringere l’imprenditore ad elaborare ex ante un progetto complessivo di impresa e a prendere in considerazione le conseguenze finanziarie e reddituali delle sue scelte di investimento.
Un progetto di impresa prevedrà senz’altro una pluralità di fonti di finanziamento: il capitale dell’imprenditore stesso in primo luogo, i finanziamenti a fondo perduto delle misure del PSR, i prestiti degli istituti di credito, i finanziamenti provenienti da altre normative di agevolazione pubblica.
La redazione del business plan, se utilizzata in tutte le sue potenzialità, può portare però ad altri due risultati molto importanti.
Il primo è quello di fornire le basi per la contrattualizzazione dei rapporti tra impresa ed ente pubblico nell’erogazione dei finanziamenti; una volta definito il piano di impresa nel lungo periodo, può essere proprio questo lo strumento con cui l’impresa può rivolgersi al mercato dei finanziamenti, senza dover partecipare ad una pluralità di bandi di misure diverse, ma “contrattando” con l’ente pubblico un pacchetto di sostegno che, “mixando” contributi a fondo perduto, agevolazioni in conto interesse e garanzie sui prestiti (coinvolgendo quindi anche gli altri potenziali finanziatori quali le banche), permetta all’impresa di raggiungere i suoi obiettivi. Un unico pacchetto di finanziamenti costringerebbe inoltre l’impresa a dare conto della coerenza delle sue scelte strategiche rispetto agli obiettivi di sviluppo territoriale.
Il secondo elemento riguarda la verifica della realizzazione del business plan stesso; non è infatti pensabile che il progetto, che è di lungo periodo, possa essere realizzato esattamente come previsto nel momento iniziale, per la variabilità delle condizioni di mercato e per la natura stessa dell’attività progettuale. Un finanziamento che fosse condizionato alla perfetta realizzazione del progetto (come alcune bozze di Piani di Sviluppo Rurale sembrano far pensare) rischierebbe di costringere le imprese a realizzare investimenti non ottimali, o anche inutili, se nel frattempo si sono modificate le condizioni di partenza; d’altro canto, un finanziamento che fosse condizionato solo in modo blando al rispetto del progetto (come sembra altre regioni si stiano orientando a richiedere) renderebbe il business plan uno strumento trascurato già in fase di redazione, in quanto non effettivamente vincolante.
Per risolvere questo problema e utilizzare allo stesso tempo il business plan in tutte le sue potenzialità è allora necessario che l’impresa possa dotarsi di un set di strumenti di controllo, che permettano di monitorare lo stato di realizzazione del progetto, di verificare il perseguimento degli obiettivi, ma anche di modificare in tempo strategie e tattiche di azione.
Se il business plan è uno strumento per programmare e gestire il cambiamento, proprio il cambiamento è l’elemento da incorporare nella sua valutazione; non si può pensare che, redatto il progetto, tutto sarà realizzato come previsto; il documento però deve servire da linea guida, da timone per le scelte di gestione aziendale. L’attività di pianificazione strategica che il piano di impresa permette di realizzare ha bisogno quindi di essere supportata da strumenti di controllo direzionale e di controllo di gestione, che permettano un confronto tra la situazione reale e quella programmata in merito agli aspetti commerciali, agli obiettivi di vendita, agli investimenti, agli aspetti economico-finanziari.
Un meccanismo simile si sta realizzando per l’entrata in vigore dell’accordo sul credito Basilea 2 (prevista nel gennaio del 2008), in cui le banche, dovendo definire un rating per i propri clienti, oltre a predisporre analisi di tipo quantitativo basate sulla riclassificazione e sugli indici di bilancio, devono prendere in considerazione aspetti qualitativi e gestionali, indicatori di come le imprese sono in grado di gestire le proprie risorse e le sfide del mercato.
Gli elementi considerati sono, ad esempio, la capacità di tenere sotto controllo gli aspetti commerciali (pianificazione di marketing, andamento dei principali clienti, organizzazione commerciale, qualificazione dei fornitori, ecc.), gli aspetti economici (presenza di un sistema di controllo di gestione, budget, sistemi informativi, ecc.), gli aspetti finanziari e gli aspetti organizzativi.
In questo processo assumono quindi importanza gli strumenti messi in atto, le competenze del personale dell’impresa, i linguaggi e le forme di comunicazione utilizzabili per migliorare i rapporti, la capacità di controllo e la fiducia tra impresa e soggetti finanziatori, le banche ma anche la Regione erogatrice di contributi attraverso il PSR o, ancora meglio, l’insieme dei soggetti che sostengono l’unitario progetto di sviluppo dell’impresa rappresentato nel business plan.
E’ quindi proprio la predisposizione e l’applicazione di questi strumenti di gestione e monitoraggio del progetto che il finanziatore deve tenere sotto controllo, non tanto l’esatta corrispondenza degli investimenti alle tipologie previste in fase progettuale, in modo da consentire quella flessibilità gestionale che sia effettivamente in grado di garantire il raggiungimento degli obiettivi finali.
In questo modo si possono ottenere diversi risultati: miglioramento delle capacità gestionali delle imprese, miglioramento degli strumenti di controllo da parte dei finanziatori, flessibilità nell’uso degli strumenti finanziari, aumento della trasparenza, in un processo di crescita sia dell’impresa che della pubblica amministrazione e di aumento dell’efficacia delle risorse messe a disposizione dalla collettività all’agricoltura.
Per il raggiungimento di questi obiettivi è necessario, infine, mettere in atto una serie di interventi (i cui contenuti non è possibile sviluppare adeguatamente in questa sede) di supporto all’impresa e alla pubblica amministrazione, dalla formazione alla consulenza gestionale, al coinvolgimento degli istituti di credito nella gestione delle pratiche di finanziamento; in questo modo le potenzialità dell’introduzione del business plan potranno essere sfruttate pienamente e lo strumento, da elemento formale (comunque positivo), potrà divenire una sostanziale opportunità di crescita per il settore.