Il Rapporto 2006-7 sulla cooperazione agroalimentare in Italia

Il Rapporto 2006-7 sulla cooperazione agroalimentare in Italia

Introduzione

Con questo lavoro si vuole proporre una sintesi dei dati pubblicati nel Rapporto 2006-2007 (edito nel 2009) dall’Osservatorio sulla Cooperazione Agricola Italiana del Mipaaf e cercare di interpretarli in relazione ai principali temi del dibattito in corso sull’attualità dei principi cooperativi e sul ruolo della cooperazione come strumento di politica agraria.

Le stime del movimento cooperativo in agricoltura

Nella relazione presentata all’annuale Convegno della Società Italiana di Economia Agraria del 1980 su “Strategia e sviluppo della cooperazione agricola in Italia” si rilevava che in Italia manca una sistematica rilevazione di dati sul fenomeno cooperativo (Giacomini, 1980). In un successivo lavoro del 1993 (Giacomini, Petriccione, 1993) si era tentato di analizzare attraverso l’utilizzo di più fonti (Schedario generale del Ministero del lavoro, II e III Censimento generale dell’agricoltura, Banche dati delle Centrali cooperative, Statistiche dell’agricoltura, zootecnia e mezzi di produzione dell’Istat) le dimensioni e la dinamica del movimento cooperativo in agricoltura, meglio nell’agroalimentare, in quanto erano compresi anche i dati sugli impianti di trasformazione per settore (lattiero-caseario, degli allevamenti, vitivinicolo e ortofrutticolo). Le stesse fonti integrate da altri dati forniti dall’Inps, dall’Inea, dall’Istituto Tagliacarne, dal IV Censimento dell’agricoltura e da Federalimentare hanno permesso a Nomisma (1997) nel “Rapporto 1996 sull’agricoltura italiana” di formulare una stima della consistenza e del peso della cooperazione agroalimentare. Tale rapporto, oltre a confermare lo squilibrato sviluppo della cooperazione agricola e agroalimentare tra Nord e Sud, stimava che la Produzione lorda vendibile agricola (Plv) veicolata al mercato dalle circa 10 mila e 500 cooperative iscritte nel 1995 alle Centrali cooperative era pari al 21% della Plv agricola nazionale (con punte del 55% nel settore vitivinicolo e del 41% in quello ortofrutticolo) con un impiego totale di addetti (a tempo determinato e indeterminato) pari a circa 180 mila unità, di cui il 60% nelle cooperative del Nord e il resto in quelle del Centro-Sud. Come è noto, l’Annuario dell’agricoltura italiana dell’Inea contiene ogni anno un paragrafo dedicato alla cooperazione nel capitolo su “L’organizzazione economica dei produttori agricoli”. Anche nell’ultimo Annuario (Inea, 2007) l’analisi della composizione e dell’evoluzione della cooperazione agricola italiana viene condotta solo sui dati forniti dalle singole Centrali cooperative (Confcooperative, Legacoop Agrolimentare, Ascat-Unci, Agci-Agrital), in quanto l’ipotesi di base è che le cooperative iscritte alle Centrali siano imprese attive, a differenza dell’universo di quelle presenti nello Schedario della cooperazione. Inoltre, le banche dati di ogni Centrale forniscono anche i dati per settore relativi al numero dei soci, degli addetti e all’ammontare del fatturato.
In conclusione, la cooperazione è un fenomeno che tutti riconoscono molto importante per lo sviluppo dell’agricoltura italiana (il vecchio lavoro del 1980 stimava che negli anni Sessanta circa il 70% degli impianti cooperativi era stato realizzato o rinnovato con fondi dei Piani Verdi) e assorbe ancora gran parte dei fondi per gli interventi di carattere strutturale destinati al settore. Ciononostante, manca di dati certi sulla sua consistenza e sulle caratteristiche del suo sviluppo.

I numeri della cooperazione agroalimentare

L’Osservatorio della cooperazione agricola costituito nel 2007 dal Mipaaf con l’incarico di analizzare la consistenza e l’evoluzione delle caratteristiche strutturali ed economiche della cooperazione agroalimentare nel periodo 2003-2006 ha ricevuto il compito di colmare questa lacuna informativa.
L’indagine è stata condotta, in via preliminare, utilizzando le fonti ufficiali del Registro delle imprese di Infocamere e l’Albo delle società cooperative del Ministero dello sviluppo economico. Come si può notare, i criteri di rilevazione sono diversi: nel Registro delle imprese la classificazione avviene nelle tre attività economiche Ateco, mentre il Ministero dello sviluppo economico utilizza le tipologie classiche della cooperazione agricola. Secondo i dati Infocamere le cooperative dell’agroalimentare iscritte al 31 dicembre 2007 erano complessivamente 12.001, di cui il 75% classificate in agricoltura e circa il 60% ricadenti nel Sud e nelle Isole, dove nel periodo 2003-2006 erano aumentate del 1,6%, contro una riduzione del 7,2% nel Nord e del 2,1% nel Centro. L’Albo del Ministero dello sviluppo economico aveva iscritte al 28 febbraio 2007 poco più di 10.668 cooperative dell’agroalimentare, di cui il 50% classificate come cooperative di conferimento prodotti agricoli e allevamento e il 48,9% costituito da cooperative di lavoro agricolo e cooperative di produzione e lavoro. I diversi criteri di classificazione di Infocamere e del Ministero rendono impossibile omogeneizzare i dati. Pertanto, l’Osservatorio ha lavorato sui dati delle Centrali cooperative (Confcooperattive-Fedagri, Legacoop-Agroalimentare, AGCI, UNCI e UN. I. COOP) che adottano criteri di iscrizione che permettono di classificare le cooperative per settore produttivo (servizi, lattiero-caseario, ortofrutticolo, zootecnia da carne, vitivinicolo, olivicolo, altro); inoltre le basi dati delle Centrali rilevano il fatturato, gli addetti e i soci di ciascuna cooperativa.
Con i dati forniti dalle cinque Centrali è stato possibile calcolare in 5.748 il numero delle cooperative agroalimentari aderenti nel 2006. La rilevante differenza con i numeri di Infocamere e del Ministero dello Sviluppo Economico è giustificata dal fatto che quelle aderenti alle Centrali cooperative sono solitamente quelle attive e altre, pur attive, non si iscrivono o perché temporanee o perché preferiscono non sottoporsi agli oneri e ai controlli del rapporto associativo con una delle Centrali.
La prima considerazione che si può fare è che nel giro di poco più di un decennio, dal 1995 al 2006, il numero delle cooperative agroalimentari aderenti alle Centrali si è quasi dimezzato. tuttavia, si può osservare, confrontando i dati del Rapporto Nomisma (1997) con quelli dell’attuale Rapporto dell’Osservatorio, che il fatturato complessivo è passato da circa 26 miliardi di euro nel 1995 a oltre 30 miliardi nel 2006 (+ 15%), ma soprattutto è più che raddoppiato il fatturato medio per cooperativa passando da 2,4 milioni di Euro a 5,27 milioni (+119%). Questi dati testimoniano che il sistema della cooperazione agroalimentare ha compiuto un grosso sforzo per rafforzarsi e consolidarsi. Sforzo che è stato particolarmente intenso nelle regioni settentrionali, dove si concentra il 78% del fatturato, ma non altrettanto nel Sud e nelle Isole dove si trova il 13,3% del fatturato complessivo, malgrado in queste regioni sia presente più del 42% delle cooperative.
I dati forse più interessanti e certamente più originali sono quelli relativi alla quota di Plv valorizzata dalla cooperazione agroalimentare e al peso dei conferimenti dei soci rispetto alla produzione agricola totale e per area geografica. Con il primo indice viene calcolata la percentuale della Plv agricola di ciascuna area geografica trattata dalla cooperazione (produzione conferita dai soci più produzione acquistata sul mercato dalle cooperative), con il secondo viene calcolato il peso che hanno i soli conferimenti dei soci sulla produzione agricola totale e quindi l’incidenza sul totale e per area geografica dello sbocco offerto dalla cooperazione agroalimentare. Il primo indice è pari al 35,4% per l’intero territorio nazionale, sale al 57,7% al Nord e scende al 13,5% al Sud. Il secondo è del 28,9% per l’Italia, pari al 46,5% al Nord e all’11,7% al Sud.
Questi dati confermano l’importanza in assoluto della cooperazione per lo sviluppo dell’agricoltura italiana, ma mettono in evidenza ancora una volta la permanenza di quel dualismo strutturale tra Nord e Sud che caratterizza da sempre l’agricoltura e l’economia italiana. Con riferimento a questi dati, il divario sembra quasi essere aumentato nel tempo e denuncia, in ogni caso, la scarsa efficacia relativa dell’intervento pubblico per l’agricoltura nelle regioni del Sud e nelle Isole che tra Psr e Por hanno assorbito in questi anni un ammontare ingente di risorse.
Le ragioni del dualismo strutturale, che caratterizza il diverso ritmo dello sviluppo delle regioni settentrionali e meridionali, con effetti anche sulla presenza della cooperazione agroalimentare, sono, come è noto, di carattere storico e culturale. Tuttavia, il ritardo, o meglio i freni allo sviluppo della cooperazione nel Sud, vanno a confermare che non è vero quello che diceva Fauquet (1948), uno dei padri della cooperazione della prima metà del Novecento, e cioè che “là, dove il capitalismo fallisce, la cooperazione ha successo”. Al contrario, sembra proprio che là dove il capitalismo ha strutture più solide si sviluppa la reazione organizzata in forma cooperativa (Pernet, 1972) e, d’altra parte, la cooperativa è prima di tutto “impresa” a servizio del gruppo sociale che l’ha costituita.
L’importanza della reazione organizzata in forma cooperativa degli operatori economici più deboli all’interno del sistema capitalistico si coglie in maniera evidente se si considera che, in base ai dati elaborati dall’Osservatorio, i soci e gli addetti delle cooperative agroalimentari erano nel 2006, rispettivamente, quasi 900 mila e più di 90 mila. La differenza del rapporto con i soci delle società di capitali rispetto a quelle cooperative sta nel fatto che, nella maggioranza dei casi, i soci hanno con le prime un rapporto quasi anonimo e motivato solo dall’attesa di profitto sul capitale investito, mentre le società cooperative nascono con un rapporto di servizio verso i soci. L’impresa cooperativa è quasi una proiezione delle aziende dei soci, per cui l’universo delle cooperative agroalimentari, capace di coinvolgere quasi un milione tra soci e addetti e caratterizzato dal fenomeno del “proselitismo” cooperativo (Tamagnini, 1953), ha una ricaduta immediata sull’economia e sulla società del territorio dove la cooperazione è radicata, diventando a sua volta portatore di interessi nei confronti delle cooperative presenti. Al di là, quindi, della dimensione economica d’impresa, il fenomeno cooperativo nell’agroalimentare ha una ricaduta importante e diffusa sul territorio dove opera, per cui merita di essere continuamente monitorato perché gli effetti in termini economici e sociali della sua presenza non hanno una valenza solo privata, ma concorrono ad orientare le scelte di intervento pubblico per lo sviluppo del settore.
Il Rapporto ha messo in evidenza, inoltre, che la cooperazione agroalimentare raggiunge assoluti livelli di eccellenza tra le imprese del settore, infatti ben dieci cooperative sono presenti tra le prime 50 imprese per fatturato dell’agroalimentare italiano, da Granlatte (917 milioni di fatturato) fino a GIV (che con 264 milioni di fatturato è la più grande azienda vinicola italiana) e tutte hanno sede in regioni del Nord.

Sviluppo dell’impresa e principi cooperativi

Forse sarebbe importante analizzare quale è il contenuto di “cooperazione”, nel senso di rispetto dei principi cooperativi, che ispira ancora i criteri di governance e gestione di questo tipo d’impresa. E’ un tema che continua ad alimentare il dibattito all’interno del movimento cooperativo europeo, al quale hanno dato importanti contributi alcuni ricercatori italiani, tra cui Benvenuti (1980), Saccomandi (1986), Matacena (1982), Zan (1990). Proprio Saccomandi (1986) parla di fenomeni di “degenerazione cooperativa” che possono interessare questo tipo di impresa. Praticamente, mano a mano che aumenta la dimensione dell’impresa e la sua gestione diventa più complessa, la cooperativa tenderebbe ad abbandonare il modello, definito da Benvenuti (1980), “socio-centrico” (istituzione tesa unicamente a valorizzare il lavoro dei soci tramite migliori condizioni di acquisto e/o vendita) per adottare quello “mercato-centrico” (istituzione tesa a trasmettere ai soci le richieste del mercato e, sempre, più a facilitare l’introduzione in azienda di beni e prodotti reperibili sul mercato), favorendo l’innesco di fenomeni di gerarchizzazione che possono portare alla divergenza di interessi tra management cooperativo e soci.
La seconda parte del Rapporto, che si propone di identificare i tratti caratteristici dell’impresa cooperativa attraverso la descrizione della struttura aziendale, dell’organizzazione e dei comportamenti che guidano sia le scelte gestionali che i rapporti tra soci e impresa, può offrire interessanti elementi di riflessione in merito a questa problematica.
L’indagine è stata condotta su un campione di 297 cooperative attraverso un questionario, prima inviato al responsabile dell’impresa e poi compilato direttamente presso l’azienda stessa da un intervistatore esperto.
Il primo carattere è che in queste imprese dotate di una gestione complessa, testimoniata dalla presenza delle principali funzioni aziendali (vendite, produzione, acquisti, marketing, R&S, altre funzioni), il peso dei conferimenti sugli approvvigionamenti supera notevolmente (76,7%) il limite minimo richiesto dalla legge per dimostrare il carattere di mutualità prevalente (50%). Inoltre, i fattori di valutazione dei conferimenti pongono al primo posto la sicurezza (qualità, quantità), mentre nel caso di approvvigionamenti da fornitori terzi la sicurezza è all’ultimo posto, al primo si trova la puntualità e la flessibilità, al secondo l’integrazione operativo-informatica e al terzo il prezzo. La politica della qualità è talmente sentita da parte delle imprese cooperative intervistate che la “qualità dei prodotti” viene individuata come il principale punto di forza, con un fortissimo distacco rispetto agli altri (59,5% contro il 14,4% dell’efficienza in termini di costi e poi tutti gli altri fattori con percentuali di poche unità). Questo obiettivo guida le scelte di investimento in processi innovativi delle imprese – il miglioramento qualitativo del prodotto e la razionalizzazione del processo sono il 59% delle motivazioni delle scelte di investimento - e soprattutto i rapporti con i soci che ne vengono coinvolti in quanto responsabili principali degli approvvigionamenti.
Queste risposte confermano il completo controllo di filiera a monte esercitato dalle cooperative attraverso i conferimenti, che permette la totale tracciabilità delle materie prime all’atto del ricevimento per offrire la massima sicurezza degli approvvigionamenti e dei prodotti trasformati.
Per quanto riguarda i canali di vendita, quelli prevalenti sono ancora l’ingrosso o l’industria di trasformazione (50% in totale) mentre, tolta la vendita diretta al consumatore (in genere, attraverso gli spacci aziendali), quelle alla Gdo e al dettaglio tradizionale sono ancora minoritarie (19% in totale). Giustamente il Rapporto osserva che il ricorso prevalente al canale dell’ingrosso e la vendita all’industria di trasformazione – di materie grezze o semilavorati – dimostra una debole capacità di valorizzazione della produzione agricola nelle cooperative. L’osservazione è corretta, ma si deve rilevare che queste imprese sono fortemente condizionate nella scelta del canale di vendita dalla necessità di rispettare un ciclo finanziario tra entrate e uscite che garantisca di liquidare ai soci il prodotto conferito entro l’esercizio. Per questo motivo, l’ingrosso, soprattutto per aziende che strutturalmente sono scarsamente dotate di capitale proprio, assicura più facilmente entrate che per volumi e scadenze possono meglio soddisfare tale necessità, più di quanto permetterebbe la vendita al trade, salvo che non si ricorra al canale della Gdo, il quale offre però poca soddisfazione in termini di marginalità.
Gli spunti più interessanti di riflessione sulla problematica del rapporto soci/impresa cooperativa si possono trovare nelle risposte date sui principi ispiratori della strategia aziendale e, ovviamente, in quelle relative ai rapporti con i soci. Tra gli elementi di rilievo per l’elaborazione della strategia di gestione viene collocata al primo posto la “massimizzazione del valore dei soci” (25%), subito dopo il “rafforzamento della base sociale” (21%) e al terzo la crescita dimensionale (17%). In particolare, il 44% delle imprese intervistate dichiara di coinvolgere attivamente i soci nelle scelte strategiche, percentuale che scende al 34% nelle regioni meridionali. Il rapporto con i soci riguarda più aspetti della gestione: in primis la formazione del prezzo di liquidazione (48,8%) e, a seguire, la pianificazione della strategia aziendale, quella del lavoro e degli investimenti attraverso anche la collaborazione con lo staff aziendale (27,4%). I soci sono considerati anche gli attori principali (47,6%) del processo innovativo in atto nell’impresa, mentre i fornitori sono al secondo posto con solo il 7,2% delle risposte.
In tutte le risposte, ma soprattutto in queste ultime, emerge con chiarezza che nelle cooperative del campione il comportamento delle imprese verso i soci è rimasto, in estrema sintesi, “socio-centrico”: gli interessi tra management cooperativo e soci non sembrano, infatti, divergenti con il rischio di compromettere il “nesso” tra soci e impresa, la quale, anzi, considera i soci una risorsa fondamentale sia per attuare la politica della qualità sia a livello della elaborazione delle scelte di gestione che privilegiano la “massimizzazione del valore dei soci” sulla “crescita della dimensione aziendale”.

La performance della cooperazione agroalimentare

La successiva valutazione della performance della cooperazione agroalimentare è stata condotta attraverso l’analisi comparata dei bilanci, per il triennio 2003-2006, di un campione di 1.226 cooperative e 4.578 imprese non cooperative della banca dati Aida L’analisi è stata condotta attraverso la riclassificazione del conto economico e dello stato patrimoniale di ciascuna cooperativa e impiegando i classici quozienti di bilancio per imprese di tipo capitalistico, non potendo applicare nell’analisi comparata indici specifici dell’impresa cooperativa che nella determinazione del risultato di gestione segue criteri dettati dai principi di mutualità e assenza di fini di lucro che la ispirano. I diversi obiettivi d’impresa influenzano la strategia di bilancio, vale a dire i criteri di determinazione delle voci non aventi manifestazione numeraria certa ma stimata (rimanenze, ammortamenti, fondi, ecc.), e la strategia di ripartizione del risultato di gestione. Nell’impresa non cooperativa l’attesa dei soci è la remunerazione del capitale investito, mentre in quella cooperativa i soci si attendono la remunerazione dei prodotti o del lavoro conferiti o il ristorno del risultato di gestione in relazione alla partecipazione all’attività sociale (ad esempio, sugli acquisti in comune). Purtroppo la banca dati Aida non fornisce nessuna informazione sui conferimenti, imputati tra le voci di costo, per cui non è possibile adottare la procedura spesso consigliata (Tessitore 1973), ma con elevati margini di incertezza, di calcolare il valore di mercato dei conferimenti per depurarli di quella parte di utile che viene distribuita con questi (Zuppiroli, Vecchio, 2006). Il pagamento dei conferimenti dei soci non al prezzo di mercato ma al valore di trasformazione, risultato della strategia di bilancio e di quella di ripartizione del risultato di gestione, che mirano a massimizzare la remunerazione dei conferimenti compatibilmente con gli obiettivi di sviluppo dell’impresa, ha riflessi immediati sui costi di acquisto degli approvvigionamento (consumi) delle cooperative, i quali, in quasi tutte le riclassificazioni dei conti economici dei gruppi di cooperative analizzati, hanno una incidenza superiore a quella calcolata nei corrispondenti gruppi di imprese non cooperative.
Ovviamente il peso di questa voce di costo, assieme a quella del lavoro solitamente più alta nelle imprese cooperative, abbassa l’incidenza del margine operativo lordo, e quindi del reddito operativo dell’attività caratteristica, nelle imprese cooperative al di sotto di quello delle imprese non cooperative. Pertanto, il valore del Roi nelle prime è quasi sempre inferiore a quello calcolato nelle imprese di società di capitali. Il livello più basso del tasso di rendimento derivante dall’attività caratteristica nelle imprese cooperative, che potrebbe essere considerato quasi un dato strutturale del conto economico di questo tipo di impresa in base all’analisi di performance condotta su due campioni così numerosi, non consente però di concludere che l’impresa cooperativa sia meno efficiente degli altri tipi d’impresa. Nell’impresa cooperativa il criterio di determinazione del costo dei consumi è, infatti, guidato dall’obiettivo di servizio verso i soci, ispirato ai principi di mutualità e assenza di fini di lucro. Tuttavia, questo obiettivo non impedisce alla cooperativa di avere un comportamento ottimizzante nella gestione interna e sul mercato al fine di massimizzare, come le altre imprese, il risultato di gestione che ha soltanto una diversa espressione.
L’analisi condotta sui bilanci riclassificati delle cooperative e delle imprese non cooperative divisi in gruppi il più possibile omogenei (per settore, per posizione nella filiera e in relazione all’intensità di capitale) mostra nelle numerose tabelle del Rapporto, salvo in pochi casi, una sostanziale stabilità e ripetizione del valore degli indici nei diversi tipi d’impresa, ad esclusione del Roi e del livello di indebitamento spesso superiore nelle imprese cooperative a causa della strutturale carenza di capitale proprio. Una causa di carattere congiunturale del più alto indice di indebitamente delle imprese cooperative è il debito iscritto a fine esercizio per il saldo da versare per i conferimenti di prodotto dei soci. Tuttavia, si deve rilevare che tale debito ha un grado di esigibilità dipendente dal rapporto societario e sostituisce, di fatto, quel capitale di rischio che i soci non apportano alla cooperativa a titolo di capitale proprio. Questi indici calcolati dall’Osservatorio in due campioni molto numerosi di imprese dimostrano, quindi, che la natura cooperativa non costituisce un handicap per raggiungere condizioni di efficienza della gestione su livelli analoghi a quelli degli altri tipi d’impresa.
Un’altra evidenza che si può trarre dalla lettura degli indici è che le performance delle imprese sia cooperative che non cooperative migliorano in maniera significativa e progressiva al crescere della dimensione aziendale, che si conferma uno dei fattori principali delle diverse performance aziendali. In particolare, sono le cooperative di minori dimensioni che presentano indici di efficienza aziendale meno positivi rispetto a quelli registrati dalle imprese non cooperative, forse perché il forte legame con le aziende dei soci rende più difficile adottare criteri gestionali più in linea con le sfide di mercato.

Dimensioni e concentrazione

La crescita delle dimensioni aziendali è un obiettivo che viene perseguito da tutte le imprese, comprese quelle cooperative. Queste ultime devono per di più superare il limite che segna il passaggio dal ruolo dell’impresa come proiezione delle aziende dei soci a quello di impresa che, pur impegnata a perseguire gli obiettivi di servizio per cui è stata costituita (valorizzazione del latte, dell’ortofrutta, dell’uva conferita, ecc), raggiunge una propria autonomia rispetto alle economie dei soci, solitamente di piccole dimensioni, per potere affrontare il mercato e generare i flussi di autofinanziamento che le consentono di crescere. Ovviamente, il limite dell’aumento di dimensione per l’impresa cooperativa è rappresentato dalla fase nella quale rischia di perdere il legame con i propri soci trasformandoli da conferenti a semplici fornitori di prodotto. In questo caso, il rapporto nasce e si conclude al momento della cessione. Individuare questo limite non è facile e non è facile nemmeno fermarsi nella crescita quando questa permette di vedere che ci sono nuovi e più avanzati traguardi da raggiungere. Questo perché non si può dimenticare che l’impresa è un organismo vitale che tende naturalmente a crescere e a difendersi. Pertanto è essenziale che il soggetto economico dell’impresa (il gruppo sociale che l’ha costituita, che ne ha la proprietà ed è il più importante fornitore della materia prima) sia in grado di imporre al management obiettivi e comportamenti che rispettino i principi per cui la cooperazione è nata.
L’indagine, condotta sul campione di 297 cooperative, ha verificato che il 66% delle imprese intervistate considera importante la pratica della concentrazione. Di queste, il 39% è stata coinvolto in processi di questo tipo, rappresentato soprattutto dalle cooperative attive nelle regioni settentrionali (66%). Le risposte hanno messo in evidenza che le cooperative che hanno partecipato a processi di concentrazione/integrazione sono più interessate all’esportazione e ad investire in innovazione. Le due modalità più frequenti di realizzazione di questi processi sono soprattutto l’integrazione di fasi di attività o la fusione e l’obiettivo perseguito è soprattutto quello di migliorare l’efficienza aziendale, di accedere a nuovi mercati e di controllare la filiera produttiva; per contro gli aspetti negativi rilevati sono la perdita di autonomia decisionale e le difficoltà di assetto organizzativo. Le difficoltà maggiori incontrate nei processi di aggregazione sono le resistenze della base associativa (37%), la paura di non sapere gestire il processo, la non adeguata struttura finanziaria e il timore che la decisione possa portare alla degenerazione della natura cooperativa dell’impresa (tutte con una incidenza del 19%).
Come è evidente, questo è un tema molto caldo nel movimento cooperativo. Per tale motivo, l’Osservatorio ha scelto di dedicare la parte speciale del Rapporto 2008 al fenomeno della concentrazione e integrazione della cooperazione agroalimentare italiana analizzando 15 casi nei quali diverse sono state le traiettorie di crescita, per cercare di valutarne gli impatti sia sull’economia dell’azienda che sul rapporto con i soci.
I 15 casi analizzati hanno realizzato l’obiettivo di concentrazione/integrazione adottando, praticamente, tutte le modalità e le forme giuridiche possibili. In particolare, le 7 cooperative che hanno portato avanti un percorso di concentrazione con società non cooperative hanno realizzato:

  • acquisizioni di controllo di società non cooperative;
  • costituzione di joint-venture in rapporto paritetico;
  • apertura del proprio capitale a partecipazioni di società non cooperative come socio sovventore.

Gli 8 casi che hanno riguardato processi di aggregazione solo tra imprese cooperative sono avvenuti attraverso operazioni di:

  • fusione;
  • fusione per incorporazione;
  • costituzione di un consorzio di II grado;
  • acquisizione di ramo di azienda.

Gli obiettivi di aggregazione espressi si propongono, generalmente, di rispondere alle sfide del mercato attraverso l’ampliamento di gamma, il posizionamento su segmenti a maggior valore aggiunto, la presenza diretta sui mercati esteri o su specifici canali commerciali, in particolare, l’accesso alla Gdo. Nelle attese delle imprese coinvolte, la concentrazione, che permette di integrare capacità manageriali, di aumentare la dimensione aziendale e i volumi trattati, di acquisire nuovi asset di mercato, dovrebbe offrire l’opportunità di razionalizzare i processi aziendali per migliorare l’efficienza nonché l’efficacia della struttura produttiva, logistica e commerciale.
Per quanto riguarda gli ostacoli e i vincoli alle operazioni di concentrazione tra strutture cooperative, nella fase ex-ante, è emersa spesso una diffusa preoccupazione delle base sociali e soprattutto, se le cooperative coinvolte erano di piccole dimensioni, resistenze che, in alcuni casi, sono continuate anche dopo che l’operazione era stata formalmente conclusa. Gli ostacoli, invece, nel caso di concentrazioni con imprese non cooperative non dipendono dalla base sociale che solitamente delega totalmente l’operazione al management, ma dalla difficoltà di omogeneizzare strategie di gestione diverse e dalla maggiore rigidità che la gestione più partecipata di una impresa cooperativa comporta. È la governance il principale fattore di criticità di questi processi sia nella fase di avvio che in quella di gestione per raggiungere gli obiettivi previsti e per non stravolgere i rapporti esistenti con la base sociale. I promotori delle operazioni di concentrazione sono generalmente i gruppi dirigenti e le strutture manageriali, ai quali solitamente la base sociale concede una ampia delega, ma è necessario un diretto coinvolgimento degli organi societari (Presidente e Consiglio di amministrazione), espressioni del soggetto economico della cooperativa, e una efficace azione di informazione dei soci che, certamente, non possono partecipare alle singole scelte aziendali, ma devono sentirsi partecipi dei risultati della gestione.

Alcune considerazioni conclusive

E’ evidente, che la spinta ad intraprendere un processo di concentrazione/integrazione, a cui nemmeno le imprese cooperative possono sottrarsi, dipende dalle sollecitazioni del moderno mercato agroalimentare caratterizzato dalla forza degli interlocutori commerciali, in particolare della Gdo, dall’accresciuta importanza della componente di servizio nei prodotti alimentari e dal ruolo sempre più decisivo dei mercati esteri. Il Rapporto ha evidenziato che l’universo della cooperazione agroalimentare, malgrado i processi di rafforzamento e consolidamento verificatisi nelle regioni settentrionali, è ancora dominato dalle piccole cooperative, spesso incapaci di valorizzare adeguatamente il prodotto dei soci. Le analisi di performance hanno dimostrato, tuttavia, che il tessuto aziendale delle cooperative non è molto diverso dalle altre imprese che caratterizzano il nostro sistema agroalimentare, spesso piccole e a conduzione familiare. Per questo motivo, i processi di concentrazione rappresentano una strategia certamente da adottare per affrontare un mercato che richiede una sempre più complessa industrializzazione dei processi produttivi e dove gli interlocutori a valle della filiera hanno dimensioni enormemente superiori a quelle delle imprese a monte e hanno esigenze di fornitura in termini di volumi, di esecuzione del processo produttivo, di sicurezza e di efficienza logistica che molte imprese cooperative non riescono a soddisfare.
I dati del Rapporto hanno dimostrato, quindi, che anche nella cooperazione il piccolo è, di solito, meno efficiente; tuttavia la presenza di tante piccole cooperative agroalimentari non consente di concludere che tutte sono imprese destinate a scomparire o costrette ad aumentare la loro dimensione. Non è detto, infatti, che tutte debbano necessariamente crescere perché, ad esempio, i soci possono assegnare alla loro cooperativa solo il compito della trasformazione o della raccolta, che può sembrare limitato, ma che può essere del tutto coerente con la funzione di servizio che la cooperativa è chiamata a svolgere nel contesto produttivo e di mercato in cui opera. Continuando nell’esempio, il successivo compito di commercializzazione e valorizzazione di questi prodotti può essere affidato poi a forme cooperative più avanzate (consorzi, cooperative di II o III grado o anche a forme associative più complesse), per cui si può concludere che la cooperazione agroalimentare deve agire come sistema organizzato per essere efficiente e raggiungere così gli obiettivi che i soci e la politica economica agraria le assegnano.
Una peculiarità del sistema cooperativo, particolarmente importante in questa epoca nella quale il consumatore è molto sensibile all’origine e alla sicurezza dei prodotti alimentari, è il controllo di filiera che l’impresa cooperativa può garantire meglio di altri tipi d’impresa, in quanto i conferimenti da soci rappresentano una quota molto importante degli approvvigionamenti anche nelle cooperative di grandi dimensioni e fortemente orientate al mercato. Questo è un fattore competitivo di cui la cooperazione non sempre è consapevole e che deve cercare di comunicare e valorizzare al meglio, perché può creare un rapporto di fidelizzazione con il consumatore tale da superare persino quello che la distribuzione e soprattutto la grande distribuzione moderna mira a realizzare con la clientela.
I numeri della cooperazione elaborati dal Rapporto e le analisi che sono state compiute per metterne in evidenza i caratteri e la dinamica di sviluppo sia nelle scelte di gestione che nel rapporto con i soci hanno dimostrato che la cooperazione agroalimentare non ha sostanzialmente travalicato i principi per cui è nata e che ha certamente natura di impresa. Deve però raggiungere condizioni economiche, patrimoniali e manageriali tali da consentirle di ottenere il successo sul mercato come gli altri tipi d’impresa, senza per questo perdere di vista il rapporto con i soci che rappresentano, allo stesso tempo, una risorsa e un vincolo. Per ultimo, la cooperazione, e soprattutto la cooperazione agroalimentare, naturalmente legata alla terra e alle sue risorse, è un fenomeno che ha profondi legami con il tessuto sociale ed economico del territorio dove nasce e si sviluppa, tanto che si creano dei benefici reciproci i quali fanno del territorio un portatore di interessi che la cooperazione non può ignorare.

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