Il processo d’innovazione all’interno delle filiere agroalimentari

Il processo d’innovazione all’interno delle filiere agroalimentari

Introduzione

I cambiamenti che, negli ultimi anni, hanno interessato il settore agroalimentare, hanno avuto come elemento fondamentale l’evoluzione del sistema distributivo. Tale evoluzione si è concretizzata nell’introduzione e nello sviluppo di nuove tecnologie dell'informazione e nuove e più efficienti forme di organizzazione di trasferimento del prodotto all’interno delle differenti catene di approvvigionamento dei prodotti agroalimentari.
Per riuscire a comprendere tali cambiamenti è necessario effettuare alcune riflessioni sulle differenti funzioni alle quali sono chiamati a rispondere gli agenti economici all’interno delle filiere agroalimentari. Seguendo Bowersox et alii (1980), le funzioni si realizzano all’interno di due ambiti distinti ma in connessione l’uno rispetto all’altro al fine permettere il trasferimento dei prodotti dal campo ai punti di vendita della distribuzione. Il primo ambito viene denominato “canale transazionale” e comprende tutte le operazione necessarie al raggiungimento dell’accordo tra le parti e alla predisposizione del contratto: negoziazione di condizioni tecniche e previsione di operazioni di promozione, gestione di consegne di prodotto, fatturazione, ecc.. Il secondo ambito, definito “canale logistico”, riguarda la movimentazione vera e propria del prodotto, dagli operatori a monte a quelli a valle: immagazzinamento, gestione stock intermedi e stock a fini speculativi, preparazione di consegne, trasporto, preparazione di ordini per i differenti punti vendita e così via.
Le attività che si realizzano all'interno di questi due canali possono essere realizzate da differenti operatori. Tale separazione non solo non crea maggiori costi, ma in molti casi essi si riducono grazie alla diminuzione di costi specifici, lungo tutta la filiera, quali quelli di transazione e logistici (Serrano Gómez, 1997).
Il processo d’innovazione, all’interno della filiera agroalimentare, partendo dallo sviluppo imponente della distribuzione moderna degli ultimi trent’anni, ha di fatto avuto tre tappe fondamentali, che hanno modificato sostanzialmente le relazioni fornitori - distribuzione. Questi tre momenti possono essere sintetizzati nel i) cambiamento “strutturale” della distribuzione moderna attraverso il processo di centralizzazione degli acquisti; ii) riorganizzazione delle attività logistiche; iii) introduzione progressiva delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione.

La centralizzazione degli acquisti

A partire dagli anni Cinquanta, la grande distribuzione nordeuropea si è posta come preoccupazione principale , da un lato, la riduzione dei costi di approvvigionamento dei beni in arrivo nei propri punti di vendita e, dall’altro, quella di acquistare prodotti a prezzi sempre più convenienti, a qualità invariata, al fine di ridurre, il più possibile, i prezzi al consumo. In relazione a questo secondo obiettivo (1), la strategia di riferimento della grande distribuzione è stata quella di assumere l’idea (semplice nella filosofia ma difficile nella realizzazione) che laddove si riescano ad offrire ai consumatori prezzi di vendita bassi, si stimoli una maggiore domanda e, di conseguenza, maggiori volumi di vendita. Tutto ciò si traduce nella migliore capacità, da parte della distribuzione, di negoziare con i fornitori per ottenere da questi prezzi di acquisto unitari migliori da trasferire al consumatore finale.

Figura 1 - Percorso strategico della grande distribuzione

La ricerca di miglioramento della capacità negoziale - così come già da lungo tempo evidenziato da Mallen (1973) e da MacCammon (1965) - ha prodotto come risultato una tendenza generalizzata alla centralizzazione degli acquisti. Tale centralizzazione ha di fatto completamente modificato le relazioni verticali tra produttori e distribuzione al dettaglio. In questo nuovo sistema di relazioni, a partire dagli anni Ottanta, le centrali di acquisto – imprese aventi come core business la scelta dei fornitori, la contrattazione e l’organizzazione delle transazioni commerciali – hanno iniziato ad avere un ruolo strategico fondamentale per la distribuzione moderna. Infatti, attraverso queste centrali, le insegne della distribuzione sono riuscite nel corso degli anni ad aumentare la propria capacità competitiva, esternalizzando le funzione di organizzazione degli acquisti (costituzione delle gamme di prodotto, selezione dei fornitori, negoziazione delle condizioni commerciali, organizzazione del calendario delle consegne, individuazione dei periodi promozioni e dei prodotti interessati, ecc.).
Allo stato attuale le insegne della distribuzione organizzano i propri sistemi d’acquisto in due fasi tra loro differenti ma complementari. La prima è la funzione di abilitazione dei fornitori. La seconda è la trasmissione degli ordini, ovvero la funzione che afferisce strettamente alla fase dell’acquisto.
La funzione di abilitazione dei fornitori si realizza confrontando le offerte di differenti fornitori circa il prezzo di vendita, i servizi incorporati ai prodotti, le promozioni, e così via. Tale negoziazione, che ha come obiettivo la predisposizione di un contratto di abilitazione dei fornitori, non porta strictu sensu, ad un’operazione di compravendita, poiché questi contratti fissano solo le condizioni nelle quali realizzare la successiva compravendita tra il fornitore e l'insegna di distribuzione.
In definitiva, le insegne della distribuzione, seguendo il modello descritto, sono riuscite ad organizzarsi in una maniera per loro più razionale, sicura ed economica.

L’organizzazione logistica

Sulla base dell’esperienza della centralizzazione degli acquisti, le insegne della grande distribuzione (in primis nordeuropea, anche se poi il modello è stato recuperato anche in Italia), sempre negli anni Ottanta, iniziano a riorganizzare anche le operazioni più propriamente operative di trasferimento di prodotto lungo la catena dell’offerta (supply chain). Partendo da ciò, l’organizzazione della contrattazione viene separata dall’organizzazione logistica. Tale separazione porta ad un trasferimento di responsabilità in capo a soggetti terzi (generalmente aziende di trasporto) che si impegnano nella gestione efficiente degli scambi fisici di merci così come previsto dai contratti a monte. Tutto ciò porta, d’altro canto, ad un’ulteriore trasformazione delle filiere dei prodotti agroalimentari: la perdita di centralità, nell’approvvigionamento dei punti vendita, dei mercati all’ingrosso e la nascita e lo sviluppo di piattaforme logistiche. Tali strutture vengono pensate e realizzate allo scopo principale di ridurre i costi relativi al trasferimento fisico dei prodotti tra i fornitori e i punti di vendita e razionalizzare i tempi di movimentazione delle merci. Nelle piattaforme logistiche, in generale, le imprese di trasporto non realizzano solo la movimentazione della merce da un punto di partenza ad uno di arrivo ma offrono, in aggiunta, una molteplicità di semplificazioni e servizi. In particolare, tali imprese, attraverso le piattaforme logistiche, effettuano la gestione efficiente dei carichi di trasporto, la diminuzione dei tempi necessari alla movimentazione dei prodotti e la gestione della catena del freddo. Tutto ciò si traduce nella possibilità di preservare la qualità dei prodotti nel passaggio tra i diversi operatori lungo la filiera.
I cambiamenti introdotti nelle funzioni di movimentazione dei prodotti all’interno della catena dell’offerta hanno permesso la realizzazione anche nel sistema agroalimentare (così come d’altro canto per molte altre produzioni non alimentari) di un sistema di approvvigionamento just in time dei punti vendita.
Per gestire tutte le informazioni, nella logica del just in time, i canali gestiti dalle centrali di acquisto si sono evolute nella logica dello scambio elettronico di dati (sistema Edi – electronic data interchange), e hanno sviluppato nuovi sistemi di organizzazione delle relazioni all'interno dei canali, denominati supply chain management o sistema Ecr (Efficient consumer response). Tutto questo ha portato ad un crescente aumento delle necessità informatiche nell’ambito delle attività di commercializzazione.

L'organizzazione delle informazioni

Ogni transazione commerciale ha intrinseci problemi di asimmetria d’informazione. Quindi la gestione di tali asimmetrie è, da sempre, un elemento strategico per l’impresa e, di conseguenza, per le filiere di riferimento. Infatti, lungo una filiera le differenti imprese sviluppano molteplici attività. Per incidere sull’efficienza generale di tale filiera le attività delle differenti imprese devono essere coordinate tra loro, come già sottolineato, al fine di funzionare in una logica just in time per rifornire i punti di vendita finali.
In questo senso, come conseguenza delle evoluzioni descritte, uno dei principali problemi delle imprese di distribuzione è la necessità di amministrare grandi masse di informazioni sia in relazione ai fornitori che ai clienti finali (Shapiro e Varian, 1999). La distribuzione può decidere di condividere una parte di questa informazioni con i fornitori così da permettere un approvvigionamento più rapido ed adeguato dei punti di vendita.
A tale fine si stanno sempre più sviluppando sistemi di gestione delle informazioni che utilizzano come piattaforma comune Internet. In questo lavoro ne vengono presi in considerazione due: l’e-procurement (2) ed il marketplace (3).
Lo sviluppo dell'e-procurement e dei marketplace è, di fatto, il risultato congiunto di due fattori: da un lato, l’insieme di innovazioni organizzative e tecniche in atto ormai da alcuni anni (ad esempio, la supply chain management - Scm o i sistemi di tipo Entreprise resource planning - Erp); il secondo è più recente e riguarda l’utilizzazione di Internet nelle relazioni interproduttive di tipo business to business (4). Grazie a tali tipologie di innovazioni il sistema agroalimentare sta velocemente passando da una logica di gestione della supply chain ad una denominata di e-supply chain management (e-SCM). Lo sviluppo dell'e-procurement sta comportando necessariamente la nascita e la crescita di molteplici marketplace. Quest’ultimi consentono un ampliamente dell’approvvigionamento nel senso della possibilità di realizzare il raffronto dei prezzi che si applicano sul mercato e di paragonare rapidamente i fornitori abituali rispetto a fornitori alternativi inseriti nel marketplace. Attualmente, a livello mondiale, si assiste all’apertura di un certo numero di marketplace di natura sia pubblica che privata (questi ultimi per iniziativa, soprattutto, delle grandi imprese della distribuzione e delle grandi multinazionali di trasformazione). La realizzazione dei marketplace comporta la collaborazione stretta con imprese specializzate nelle tecnologie dell’informazione e della comunicazione al fine di riuscire a realizzare diverse operazioni, quali: e-sourcing, per la ricerca di fornitori, di scelta successiva e di negoziazione on line; il e-requisitionning che consiste nella predisposizione di cataloghi elettronici e realizzazione di transazione elettroniche; e-supply chain, per la realizzazione di previsioni, pianificazione e predisposizione delle consegne; l’e-fulfillment, par l’ottimizzazione della logistica e l’espletamento dei pagamenti on line; infine, l’e-intelligence, per la valutazione dei processi di acquisto e le consegne intercorse tra i fornitori e i cliente (punti di vendita) (Pick et alii, 2001).
Lo sviluppo di tutto questo complesso sistema di organizzazione mediante strumenti di tipo elettronico porta ad un forte processo di concentrazione di un gran numero di informazioni circa le transazioni lungo il canale di distribuzione da parte di pochi soggetti economici. Ciò porta, quindi, a riflettere, come i sistemi informatici, man mano che aumentano in complessità, siano un fattore di successo competitivo per un’impresa, anche se possono risultare contemporaneamente un elemento di elevata vulnerabilità. In particolare, le informazioni devono essere conservate in azienda per un periodo medio lungo e la gestione corretta di queste informazioni non è così semplice da realizzare. Quindi, sempre più imprese agroalimentari esternalizzano tali funzioni a soggetti terzi specializzati unicamente nella gestione di database. Questi ultimi possono gestire contemporaneamente database anche di imprese che sul mercato risultano in concorrenza. In tal senso, questi contoterzisti risultano dei tiers de confiance, nel senso che funzionano (semplificando ma non troppo) come un sistema bancario. Infatti, una banca può amministrare conti di imprese che stanno in concorrenza sul mercato, conoscere i rischi specifici, ma allo stesso tempo lavorare in una logica di assoluta segretezza e trasmettere informazioni solo al cliente titolato. Le imprese che più hanno investito nella gestione delle informazioni lungo i canali di distribuzione dei prodotti agroalimentari sono grandi imprese leader quali Ibm, Oracle, Sun Microsystems e Colt.
In definitiva, le evoluzioni degli ultimi anni relativamente alla gestione delle informazioni intra-interaziendali sono andate di pari passo alla modernizzazione delle funzioni logistiche nel senso di un maggior utilizzo anche nella movimentazione delle merci delle tecnologie dell'informazione e della comunicazione.

In conclusione

La crescita d’importanza delle imprese impegnate nella gestione delle informazioni è il segno di come l’agroalimentare sia un sistema in continua evoluzione. Infatti, seguendo un approccio evoluzionista, possiamo evidenziare come la distribuzione dei prodotti agroalimentari sia soggetta, in questi ultimi anni, ad una nuova fase innovatrice (Dosi, 1982). Dalla fase di centralizzazione delle informazioni e della contrattualizzazione (che ha avuto avvio, in molti paesi nordeuropei, già a partire dalla fine degli anni Ottanta) si sta passando a quella dei cambiamenti in ambito logistico. Le imprese agroalimentari sono attualmente in una nuova fase nella quale il processo innovatore si incentra nella gestione competitiva delle informazioni.
Così come le centrali di acquisto si collocano come fattore di animazione del processo di innovazione della prima fase, e le imprese di trasporto della seconda, le imprese specializzate nell’offerta di soluzioni informatiche si pongono al centro dell’attuale processo di cambiamento. In conclusione, possiamo dire che nei prossimi anni, la capacità competitiva delle filiere agroalimentari sarà, fortemente, condizionata, dal collegamento con queste “nuove” imprese di gestione delle informazioni.

Note

(1) Di seguito si analizzerà il primo punto relativo alle strategie adottate dalla distribuzione moderna per ridurre i costi di approvvigionamento lungo la supply chain.
(2) L'e-procurement consiste nella gestione on-line dell'insieme di operazioni associate all'acquisto, dalla convalida della domanda dei clienti, fino al pagamento al fornitore. La caratteristica principale dell'e-procurement è che si concretizza in un sistema automatico, mediante l’utilizzo di programmi informatici che permettono l’ottimizzazione in termini di tempo e di costi sia all'interno che all'esterno dell'impresa.
(3) Il marketplace è un luogo di intermediazione che favorisce l'incontro tra domanda e offerta di beni e servizi. E' attuato tramite una infrastruttura tecnologica sviluppata su Internet che permette agli operatori economici di interagire tra loro per lo scambio di informazioni e dati, per presentare o cercare prodotti/servizi, per avviare, perfezionare e concludere transazioni economiche complete.
(4) Per business to business si fa riferimento alle transazioni commerciali di tipo elettronico tra aziende.

Riferimenti bibliografici

  • Bowersox, D.. J., Cooper, B.; Lambert, D., e Taylor, D., (1980) Management in Marketing Channels. McGraw Hill, New York.
  • Dosi, G., (1982) ‘‘Technological Paradigms and Technological Trajectories: A Suggested Interpretation of the Determinants and Directions of Technical Change’’, in Research Policy, 11.
  • Mallen B. (1973), Functional spin-off: a key to anticipating change in distribution structure, The Journal of Marketing.
  • McCammon, BC (1965), Marketing channels: analytical systems and approaches, RW Little - Science in Marketing, John Wiley & Sons, New York.
  • Pick J.-D.; Schneider, D. e Schnetkamp, G. (2001) E-markets. Les nouveaux modèles du B2B, First Editions, Parigi
  • Serrano Gomez, F. (1997) Temas de introducción al Marketing. ESIC, Madrid.
  • Shapiro, C. e Varian H. (1999) Economie de l’information. Guide stratégique de l’économie des réseaux, De Boeck Université, Bruxelle.
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